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2017年互聯(lián)網企業(yè)的人力資源策略
互聯(lián)網產業(yè)是最近十幾年才出現(xiàn)和發(fā)展起來的新興行業(yè)，其發(fā)展速度和巨大變化令人驚嘆，即使從全球來看，互聯(lián)網產業(yè)的歷史也非常短。1991年美國發(fā)明了萬維網協(xié)議，到1993年第一個普及化的瀏覽器誕生，之后才逐漸形成了互聯(lián)網服務的經濟體系，美國誕生了YAHOO(雅虎)、MSN、GOOGLE(谷歌)等等互聯(lián)網巨頭公司。在中國，互聯(lián)網產業(yè)實際上是從1996年開始萌芽，到現(xiàn)在也不過12年的時間。在2000年互聯(lián)網泡沫破滅之后，國內的互聯(lián)網產業(yè)格局發(fā)生了天翻地覆的變化。除了傳統(tǒng)的新浪、搜狐、網易這三大門戶以外，新的互聯(lián)網公司包括騰訊、百度、阿里巴巴、盛大、巨人網絡又創(chuàng)造了新的神話。經過十幾年的高速發(fā)展，國內互聯(lián)網企業(yè)在商業(yè)模式和運營管理方面都發(fā)生了巨大變化，那么在人力資源管理理念和實務操作方面發(fā)生了什么樣的變化，與傳統(tǒng)行業(yè)相比又有什么獨特之處呢?
互聯(lián)網產業(yè)的行業(yè)特點
1、創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網企業(yè)永恒的主題
無論是在互聯(lián)網技術本身的發(fā)展前景方面，還是在互聯(lián)網企業(yè)的商業(yè)模式和運營管理方面，都沒有前人的經驗和教訓可以借鑒，這是互聯(lián)網產業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)最大的區(qū)別�；ヂ�(lián)網企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠企業(yè)的戰(zhàn)略團隊自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新，這不僅是體現(xiàn)在對技術前景的.預測，更重要的是對互聯(lián)網企業(yè)的市場運作方式及商業(yè)模式的創(chuàng)新。在剛剛過去的2007年，互聯(lián)網就有不少新的市場運作熱點，巨人網游登陸美國資本市場，阿里巴巴的香港高調上市，網游、電子商務、B2B、B2C等等都是互聯(lián)網新的商業(yè)模式。
2、互聯(lián)網產業(yè)與其他行業(yè)交叉形成新的產業(yè)是未來發(fā)展的趨勢
經過十幾年的發(fā)展證明，僅僅依靠互聯(lián)網本身是很難實現(xiàn)商業(yè)價值的，互聯(lián)網必須與其他行業(yè)相結合，創(chuàng)造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。例如互聯(lián)網與游戲結合創(chuàng)造出網絡游戲服務，與地圖結合創(chuàng)造出本地生活服務信息搜索，與服裝銷售結合誕生的網上服裝店等。
互聯(lián)網企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略
1、互聯(lián)網企業(yè)的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨著企業(yè)經營戰(zhàn)略目標及商業(yè)運作模式經常性地調整而頻繁地調整。
與傳統(tǒng)行業(yè)較為固定的組織形式不同，互聯(lián)網企業(yè)必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等�，F(xiàn)在一些互聯(lián)網企業(yè)在崗位工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規(guī)定某個人的固定工作內容。
2、互聯(lián)網企業(yè)需要營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時倡導靈活性、適應性的文化。
正因為互聯(lián)網企業(yè)的多變性，更需要企業(yè)及早找到并明確企業(yè)始終追求的目標是什么，堅持的原則是什么，持續(xù)強化員工對企業(yè)基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發(fā)展道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散并造成大規(guī)模的人員流失。一個公司的企業(yè)文化說出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優(yōu)良的企業(yè)文化往往是企業(yè)發(fā)展的核心動力。搜狐首席執(zhí)行官張朝陽曾經這樣評價搜狐的`企業(yè)文化，“搜狐的企業(yè)文化是搜狐發(fā)展、創(chuàng)新、品牌等一切的基礎，是萬物之源，正是這種文化的凝聚力、文化的精神激勵搜狐的員工充滿激情地工作”。
3、互聯(lián)網企業(yè)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式對人員需求差異較大。
在互聯(lián)網技術高度發(fā)展的今天，互聯(lián)網企業(yè)的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創(chuàng)造性的商業(yè)天才，能夠利用互聯(lián)網技術，創(chuàng)造出新的產品、服務，并由此創(chuàng)造新的商業(yè)運作模式。企業(yè)內部不同類別的人員，在不同的戰(zhàn)略中發(fā)揮的價值也不同。以技術人才為例，在技術領先的戰(zhàn)略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客戶領先的戰(zhàn)略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。
4、互聯(lián)網企業(yè)在用人策略上需要更加重視后備人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。
由于互聯(lián)網行業(yè)發(fā)展時間短，從業(yè)人員平均年齡普遍較低，行業(yè)工作經驗較少，企業(yè)更應注重從內部發(fā)掘有潛質的員工并加以重點培育，要敢于任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養(yǎng)出自己的核心隊伍和管理人員。這種內部培養(yǎng)和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。阿里巴巴的馬云曾經說過一開始并不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是后來他開始修正自己的觀念。“在淘寶網前期開發(fā)階段，主創(chuàng)人員中就有些剛畢業(yè)的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現(xiàn)在已經開始管理幾百號人了。”馬云開始相信，人才還是自己培養(yǎng)的好。
5、互聯(lián)網企業(yè)需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。
互聯(lián)網企業(yè)從業(yè)人員普遍都是80后出生，個性鮮明，獨立性強，傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式已經不再適用。企業(yè)需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。
互聯(lián)網企業(yè)的具體人力資源策略
1、把好招聘關
互聯(lián)網企業(yè)的組織結構經常性的調整、員工的頻繁流失，使得互聯(lián)網企業(yè)的人力資源部門在一年的大部分時間內都忙于招聘工作。網上接收和篩選簡歷、電話通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門的日常工作，在筆者曾經任職的一家互聯(lián)網企業(yè)，人力資源部經理1年面試的人數超過了3000人，按照300個工作日計算，平均每天面試10個人。但在筆者看來，如果注意總結經驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實務工作的第一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)。在招聘工作前，要根據崗位工作性質、人員素質要求等建立相應的素質模型，在篩選簡歷、設計筆試和面試題目時都要綜合考慮素質模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業(yè)觀是否適合企業(yè)的文化，是否適應其上級的管理風格。如果能夠在面試階段將不適合企業(yè)文化、不適應其上級管理風格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應期，也能降低人員主動流失率，減少重復招聘的次數。
阿里巴巴的鄧康明曾經說過，“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態(tài)，如態(tài)度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來業(yè)績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業(yè)績再好，我們都不能容忍。”在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”?其實很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我;三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化;四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾;五是“熱情”：永不言棄，樂觀向上;六是“敬業(yè)”，以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。在阿里巴巴，誠信是最重要的。
2、加強人才培養(yǎng)
互聯(lián)網企業(yè)從業(yè)人員普遍比較年輕，工作經驗較少，而互聯(lián)網本身的發(fā)展又很快，無論在技術或是商業(yè)運作方面都有許多創(chuàng)新之處，為了讓員工能跟上企業(yè)的發(fā)展，必須加強員工培訓力度。在入職培訓時，主要目的是為了幫助員工更好地了解和熟悉企業(yè)及工作情況，學習基礎的專業(yè)知識和技能，并逐漸融入工作團隊。在經歷了一段工作時間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業(yè)務知識和專業(yè)技能，需要定期開展在職培訓。為了培養(yǎng)企業(yè)所需的中高級管理人才，還應該通過輪崗、破格提拔、脫產學習等方式對目標人群進行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過多種多樣培訓形式，例如拓展訓練、沙盤演練等，能夠在短期內凝聚人心，提升士氣。此外，還應設計職業(yè)生涯通道，例如技術、專業(yè)、管理等不同序列，員工能夠看到在企業(yè)內部發(fā)展的空間，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。
在搜狐公司，新來員工數量一旦足夠20人以后，人力資源部會組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規(guī)章制度、公司主要業(yè)務線做一次詳細的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學會挑戰(zhàn)自己、幫助別人，一起融入公司團隊。到目前為止，搜狐已經有十幾批學員了，來自不同部門的員工一起交流工作，一起郊游娛樂，關系特別融洽。整個搜狐公司有600多人，平常工作時，不可能每個人都打交道，員工通過培訓認識，形成自己的小群體，有一種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。
盛大網絡的人才培養(yǎng)計劃就是按職務類別與層級的不同，分別有不同的職業(yè)發(fā)展計劃。公司中高層大部分都從內部培養(yǎng)提拔，獲得晉升需要有優(yōu)良的工作績效。
阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養(yǎng)，鄧康明說，“我們會給與他各種培訓，給與他在不同業(yè)務部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間里接觸不同的業(yè)務，鍛煉各個方面的能力。為了培養(yǎng)一些關鍵人物，我們甚至不惜承擔風險把他放到一個重要的位置上，哪怕他一時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，互聯(lián)網不是一個以資歷論英雄的行業(yè)。”
3、基于能力和崗位設計薪酬體系
互聯(lián)網企業(yè)的組織結構、部門與崗位設置及職責較之傳統(tǒng)行業(yè)更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內容也會發(fā)生變化。在筆者任職于某家互聯(lián)網企業(yè)時，就曾在不同的階段從事了產品研發(fā)、客戶信息咨詢、培訓等不同的工作。在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由于工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現(xiàn)了崗位價值的高低。而互聯(lián)網企業(yè)的崗位設置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現(xiàn)從業(yè)人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業(yè)人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現(xiàn)個人的綜合能力，也能體現(xiàn)所在崗位重要性。在崗位或者工作內容發(fā)生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應的，即使崗位和工作內容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。
4、采取靈活的使命和激勵措施
互聯(lián)網企業(yè)員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等。針對這種情況，互聯(lián)網企業(yè)應該采取更為靈活的`福利措施，例如彈性工作制、在家辦公、自助式福利都是可以考慮的方式。
新浪公司曾經花了很多精力來解決員工子女入托的問題，還有自己的育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專人負責照看。新浪還建立了員工服務中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，還為員工設立了人力資源和輔導服務，定期請心理專家來給員工輔導。
同時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業(yè)績單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現(xiàn)在都有股票期權激勵計劃。
5、強調“溝通式”績效管理
領導企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時都有可能發(fā)生變化，因此績效管理的周期應該以月或季度為單位�？冃Ч芾淼闹攸c在于績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關鍵環(huán)節(jié)和最終結果進行評價考核。此外，管理者還應該對員工在工作過程中體現(xiàn)出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進建議。員工業(yè)績和能力評價結果又將與業(yè)績獎金、薪酬級別調整、培訓和福利生涯發(fā)展相結合。
在新浪公司，自從段冬在擔任新浪人力資源總監(jiān)后，績效管理工作逐步開始推行，到現(xiàn)在績效管理已經在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標使自己的日常工作和公司的整體心理咨詢目標緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理。在績效計劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業(yè)務指標，兩個管理指標。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工�；鶎訂T工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標，但是有相關的行為指標，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高，或者參加培訓，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習等，這些都經過上下級直接的、充分的溝通后予以確認。在工作過程中很重要的一點是管理者要對執(zhí)行情況進行跟蹤，上級每個月要和員工總結一下，關鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結，到季度末發(fā)現(xiàn)目標變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當中指出并記錄，執(zhí)行效果就要打折扣了。
2008年已經來臨，去年的巨人網游登陸美國資本市場、阿里巴巴的香港高調上市，似乎預示著中國互聯(lián)網企業(yè)又一個春天就快到來，互聯(lián)網企業(yè)的人力資源管理也必須在發(fā)展中求變化，在變化中求發(fā)展，這也是我們人力資源管理從業(yè)者長期的互聯(lián)網。
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