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企業(yè)人力資源管理分析要點(diǎn)
人力資源的廣義定義為一個(gè)社會(huì)具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚�(gè)方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力。下面是小編精心整理的企業(yè)人力資源管理分析要點(diǎn)，希望對(duì)你有幫助!
現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比較，工作重心更偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)以及培訓(xùn)、儲(chǔ)備等具有價(jià)值增值的創(chuàng)造性活動(dòng)，在具體事務(wù)工作方面更加注重效率和科學(xué)性原則。
一、企業(yè)人力資源管理的靈魂在于“適時(shí)預(yù)測(cè)”
企業(yè)人力資源管理是對(duì)企業(yè)人力資源將會(huì)出現(xiàn)的發(fā)展趨勢(shì)、前景、各種可能及后果進(jìn)行的一系列研究。主要包括:企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源需求的數(shù)量和類型預(yù)測(cè);企業(yè)未來人力資源狀況的預(yù)測(cè);未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的預(yù)測(cè)和社會(huì)人才資源供求關(guān)系的預(yù)測(cè)。因此企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。而適時(shí)的預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)管理具有重要意義。然而，預(yù)測(cè)不同于經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、展望或科學(xué)預(yù)見，它是在廣泛、詳細(xì)地占有資料的基礎(chǔ)上，依據(jù)正確的理論和程序，運(yùn)用嚴(yán)密的、科學(xué)的方法，做出較為確切的數(shù)量分析。企業(yè)人力資源預(yù)測(cè)要有計(jì)劃和形成制度，成為管理部門的一項(xiàng)重要職能。既要有定期預(yù)測(cè)，又要有專題預(yù)測(cè);既要整體預(yù)測(cè)，又要有分類預(yù)測(cè);在時(shí)間上，要進(jìn)行短期、中期和遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)。
二、企業(yè)人力資源的基本要求是合理分配人力資源
閑置和浪費(fèi)人力卻不像浪費(fèi)物力、財(cái)力那樣遭到非議和群起攻之，其中最主要的原因就是人們還沒有把人力資源作為一種資源和財(cái)富來認(rèn)識(shí)和看待。
在企業(yè)人力資源的合理配置上，要注意把握:1、在人員使用安排上遵循“崗位選人與能力定位”原則。過去企業(yè)一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”，弊端越來越被人們認(rèn)識(shí)，取而代之的是“以崗定人”的做法�，F(xiàn)實(shí)的問題是在引人“以崗定人”時(shí)，沒有同時(shí)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。此外，還應(yīng)重視能力定位原則，這就是依據(jù)能力設(shè)定崗位，實(shí)行“能力定崗”，不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的一個(gè)重要思路。2、在人員配置上遵循結(jié)構(gòu)合理原則。人力資源配置的過程實(shí)質(zhì)上是使結(jié)構(gòu)趨于合理化的過程。理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是各取其長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。對(duì)于企業(yè)來說，人員配備在結(jié)構(gòu)上要注意:技術(shù)、管理、綜合等各類人員比例得當(dāng)，不可偏廢;能力水平高、中、低的結(jié)構(gòu)要適宜，不能為了追求某種“效應(yīng)”而步入形式主義;年齡結(jié)構(gòu)要老中青相結(jié)合。3、在人員流動(dòng)上遵循發(fā)展繼承原則和交流原則。企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置要適當(dāng)進(jìn)行交流，兼顧發(fā)展和繼承。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員的工作流動(dòng)，要采取尊重流動(dòng)、抑制盲目流動(dòng)，加強(qiáng)理智流動(dòng)的辦法，使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置狀態(tài)。
三、企業(yè)人力資源管理的核心
企業(yè)高效的擁有一定數(shù)量的人力資源其目的不在于占有，而在于充分發(fā)揮其作用。人力資源的“高效”就是指通過各種途徑、方法和手段，使現(xiàn)有人力資源在使用中產(chǎn)生最大的效益，發(fā)揮最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，人力資源的增值就是指在人與物的結(jié)合中其技能、智慈、知識(shí)等能夠得到不斷提高和豐富，而不是貶值。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的效能最大化，營(yíng)造一個(gè)使員工積極性、創(chuàng)造性得以發(fā)揮的機(jī)制。這至關(guān)重要就是建立良好的企業(yè)與職工的關(guān)系，包括:工資待遇、工作環(huán)境、精神激勵(lì)、企業(yè)凝聚力、情感交流和參與決策及管理的程度等。人力資源增值工作包括:改善人員的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)、人才的開發(fā)及引進(jìn)、提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)、創(chuàng)造拴心留人的軟硬條件等。在人才資源方面忽視再投資和試圖節(jié)省教育費(fèi)用去搞單純的物質(zhì)投資，只能耗盡現(xiàn)有人力資源，對(duì)企業(yè)危害極大。當(dāng)前，為了更有效地發(fā)揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要在以下幾個(gè)方面下功夫:一是勞動(dòng)報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步合理化、科學(xué)化。同時(shí)要注意物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。二是進(jìn)一步形成人力資源開發(fā)的良好機(jī)制。包括堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，重文憑更重實(shí)績(jī)，讓有真才實(shí)學(xué)、有能力的人擔(dān)當(dāng)重任。大膽選拔有創(chuàng)造能力的人，選擇開發(fā)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人才進(jìn)人企業(yè)的管理層。要逐步引人和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行平等競(jìng)爭(zhēng)、考核上崗制度。要適當(dāng)引進(jìn)人才以優(yōu)化結(jié)構(gòu)和推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員競(jìng)爭(zhēng)。三是要逐步使崗位培訓(xùn)制度化。要充分利用現(xiàn)有院校、種類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的豐富資源，搞好企業(yè)人員的培訓(xùn)和輪訓(xùn)，明確各級(jí)的培訓(xùn)任務(wù)并使其制度化，要逐步建立員工上崗、職務(wù)晉升前的培訓(xùn)制度。杜絕和根除那種流于形式、沒有多少實(shí)際效果、勞民傷財(cái)?shù)呐嘤?xùn)。四是防止現(xiàn)有人力資源的流失。要樹立技術(shù)和管理人員都是人才的觀念，無論是技術(shù)人才還是管理人才都要給予珍惜和愛護(hù)，要致力于人才的提升，做到“不埋沒人才，不限制空間”，建立員工職業(yè)發(fā)展機(jī)制，為員工提供施展才能的舞臺(tái)，使個(gè)人價(jià)值伴隨企業(yè)的成功而得到提升。
四、企業(yè)人力資源管理最重要手段是定期評(píng)估
依照企業(yè)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，以“合法”的程序，運(yùn)用公正科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行評(píng)定和估算很重要。與傳統(tǒng)意義上的人員考核相比較，企業(yè)人力資源的評(píng)估，在范圍上，更強(qiáng)調(diào)資源的整體性和資源的損益。企業(yè)人力資源評(píng)估的內(nèi)容包括:現(xiàn)有人力資源的整體狀況及對(duì)每個(gè)具體人員做出評(píng)價(jià);人力資源管理作為生產(chǎn)性消耗，人力資源的投人產(chǎn)出效益狀況;對(duì)企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想、勞動(dòng)人事政策、管理方式、手段的考核評(píng)價(jià)。在目的上，企業(yè)人力資源的評(píng)估更著眼于宏觀、主流及傾向性問題的解決和人力資源的規(guī)劃與配置。在方法上，企業(yè)人力資源的評(píng)估更嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)，講數(shù)理邏輯和結(jié)果的確定性，更具說服力、更具價(jià)值。在實(shí)施過程中要嚴(yán)格遵循真實(shí)、公正、科學(xué)、有效的原則，增加評(píng)估的計(jì)劃性、針對(duì)性、有效性，防止評(píng)估流于形式，既浪費(fèi)力又浪費(fèi)財(cái)力，要切實(shí)發(fā)揮評(píng)估在企業(yè)人力資源管理中的作用。
五、戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理具有重大意義
1、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)的績(jī)效是通過有效地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的，其載體就是企業(yè)的員工隊(duì)伍，所以企業(yè)人力資源是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值以及組織自身價(jià)值的關(guān)鍵。戰(zhàn)略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動(dòng)，改善員工的工作知識(shí)和技能，激勵(lì)、協(xié)調(diào)員工的工作動(dòng)機(jī)與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績(jī)效，提高企業(yè)組織的產(chǎn)出質(zhì)量與效率。
2、獲取企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過不斷創(chuàng)新的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)，獲得更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能獲得這種持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由于戰(zhàn)略人力資源管理具有系統(tǒng)性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰(zhàn)略人力資源管理的各項(xiàng)具體活動(dòng)是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互為因果的有機(jī)系統(tǒng)。一項(xiàng)人力資源實(shí)踐活動(dòng)必須有其他部分的配合，必須與企業(yè)的歷史和員工發(fā)展?fàn)顩r等方面吻合才能取得成功，這使得競(jìng)爭(zhēng)者很難模仿和取得同樣的效果。
3、服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。企業(yè)成功的先決條件是有一個(gè)清晰支持組織使命和戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)。
我國(guó)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)瞄準(zhǔn)高品質(zhì)、高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品，在這基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資本的儲(chǔ)蓄;在人力資本儲(chǔ)蓄的管理上，完善激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，在約束中包含激勵(lì)，在激勵(lì)中體現(xiàn)約束，增強(qiáng)人力資本的堅(jiān)強(qiáng)壁壘。
企業(yè)人力資源管理案例
案例1：?jiǎn)T工想離職，公司未處理怎么辦
員工小康是某個(gè)公司的核心員工，因?yàn)閭�(gè)人想要追求更好的發(fā)展想要辦理離職手續(xù)，并按照公司的要求遞交了離職申請(qǐng)。但是公司的人手不足想要求小康能夠留下來繼續(xù)工作，并答應(yīng)給小康漲工資。但是轉(zhuǎn)眼1個(gè)月過去之后，小康的工資并沒有加工資便再次提出離職申請(qǐng)�？墒遣块T以討論他的需求申請(qǐng)為由一直拖延時(shí)間不給其辦理離職手續(xù)。小康覺得很困惑，從上次提出離職申請(qǐng)計(jì)算已經(jīng)拖延一個(gè)月了，希望公司能夠盡快找到新員工進(jìn)行工作交接手續(xù)。那么小康這么做是正確的嗎?
案例分析:從這個(gè)案例中小康的做法是對(duì)的，正式員工提前1個(gè)月申請(qǐng)離職，在獲批之后就該辦好交接手續(xù)。小康一個(gè)月前遞交了離職申請(qǐng)，公司也沒有了解員工真正的想法采取相關(guān)的措施留住核心員工，也沒有一個(gè)合理說法給予小康而拖延離職的時(shí)間，那么這么拖延離職的時(shí)間是不妥的。該企業(yè)的人事部門可以先采取招聘措施招聘到合適的人才來接手小康的工作，若是想要留下小康，則應(yīng)該先和小康溝通了解其真正的想法，采取合理的慰留員工措施。若是小康沒有意向，則需要盡快找到合適的人選，和小康協(xié)調(diào)好交接時(shí)間，確保工作不會(huì)因?yàn)閱T工離職而暫停。
案例2：新老員工工資不平衡，要怎么處理
某個(gè)公司為了追求更好的發(fā)展，從某個(gè)地方重薪聘請(qǐng)一名優(yōu)秀人才作為公司高管，工資比起公司其他資歷深的管理者要高出很多。許多員工對(duì)此表示不滿，要求要漲工資，甚至有位總監(jiān)要提出離職。出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該要怎么辦呢?
案例分析:一個(gè)公司的工資水平最重要的是符合市場(chǎng)的行情，根據(jù)市場(chǎng)的薪資水平進(jìn)行定薪才是關(guān)鍵點(diǎn)。除非有特別的理由，不然新員工比老員工工資高勢(shì)必會(huì)引起老員工的不滿。所以可以通過這些方法幫助解決：一是員工福利和調(diào)薪方面讓老員工占的優(yōu)勢(shì)多一些，適當(dāng)縮小新老員工的工資差距，二是明確新員工的績(jī)效考核指標(biāo)，能夠明確看到新員工的工作成績(jī)。在制定薪資的時(shí)候要注意薪酬水平的要根據(jù)市場(chǎng)的行情進(jìn)行，薪酬制定根據(jù)內(nèi)部的公平原則(績(jī)效)都是非常重要的，這樣才有可能制定出激勵(lì)員工的薪酬體系。
案例3：技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型管理不適應(yīng)要怎么辦
小陳是公司的技術(shù)骨干，其技術(shù)能力得到公司的一直認(rèn)可。總經(jīng)理覺得這個(gè)人才不錯(cuò)，便提拔他為公司技術(shù)部門的高管，主要負(fù)責(zé)部門的管理。但是這讓技術(shù)出身的他覺得很吃力，因?yàn)樯婕暗綀F(tuán)隊(duì)管理、人際溝通協(xié)調(diào)等等工作，都不是自己所常常所喜歡的工作，所以萌生了辭職的念頭。那么總經(jīng)理可以怎么做，才能留住這個(gè)核心員工呢?
案例分析:職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)需要根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)及所擅長(zhǎng)的地方進(jìn)行工作發(fā)展規(guī)劃的，而企業(yè)所要做的是結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的發(fā)展法相提供可以晉升的機(jī)會(huì)。小陳是技術(shù)核心骨干，轉(zhuǎn)型管理很吃力的時(shí)候就需要考慮是否真的合適在管理層方向發(fā)展，若是不能夠很好的勝任工作，說明不合適。為了讓員工更好的發(fā)揮自己擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，為了員工更好的發(fā)展不受限制，只需要保證技術(shù)性員工可以拿到管理崗位相當(dāng)?shù)墓べY即可，不必要讓其成為不合適的管理人員。
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