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如何構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系
引導(dǎo)語(yǔ)：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢(shì)，很大程度決定了其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的如何構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系，希望對(duì)你有所幫助。
一、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)所擁有的人力資本優(yōu)勢(shì)，很大程度決定了其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)!薪酬決策及管理，也即企業(yè)對(duì)價(jià)支付人力資本的方式，其重點(diǎn)不是考慮公平，而是考慮如何建立并加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)聯(lián)性和實(shí)現(xiàn)邏輯性，以保障企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。這就是企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的思考范疇。
什么是薪酬戰(zhàn)略?薪酬戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)外部機(jī)會(huì)與威脅，結(jié)合自身狀況制定的、影響組織績(jī)效與發(fā)展的、具有總體性、長(zhǎng)期性、關(guān)鍵性特點(diǎn)的薪酬決策及管理。
薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)確定薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬政策等，與企業(yè)戰(zhàn)略整體協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。薪酬決策既考慮局部也考慮整體，既考慮短期也考慮長(zhǎng)期，兼顧系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)發(fā)展性。薪酬管理強(qiáng)化員工激勵(lì)，激發(fā)積極性與創(chuàng)造力，塑造團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力，提高薪酬的有效成本價(jià)值，對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。
制定薪酬戰(zhàn)略，就是識(shí)別薪酬戰(zhàn)略要素和制定相應(yīng)的薪酬政策。薪酬戰(zhàn)略要素包括：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化、薪酬管理。薪酬政策則應(yīng)當(dāng)具有多樣性，同一薪酬戰(zhàn)略要素，市場(chǎng)不同、企業(yè)不同、管理模式不同，薪酬政策也有所差異。
薪酬基礎(chǔ)即：?jiǎn)T工薪酬由什么確定?依據(jù)哪些要素?年資/技能?崗位/績(jī)效?各要素在薪酬構(gòu)成中的地位、作用如何?報(bào)酬率各占多少?
薪酬水平即：企業(yè)總體薪酬量定位如何?根據(jù)自己的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展階段，綜合市場(chǎng)水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平，采取領(lǐng)先型，跟隨型，還是滯后型策略。
薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬與可變薪酬(保障和激勵(lì)的蹺蹺板);經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬(前者外在，滿足物質(zhì)需求;后者內(nèi)在，滿足精神與心理需要);短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬(現(xiàn)實(shí)需要VS長(zhǎng)期激勵(lì));工資與福利(貢獻(xiàn)和績(jī)效VS團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力)。
薪酬文化即：貫穿薪酬戰(zhàn)略的思想理念，與組織文化相輔相成。其選擇包括：人力成本VS人力資本;人為基礎(chǔ)還是崗位為基礎(chǔ);物質(zhì)報(bào)酬還是全面報(bào)酬;重在成本控制還是重在激勵(lì);側(cè)重公平還是效率，強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性還是內(nèi)部公平性等。
薪酬管理包括：總體模式、核心制度和主體方式，管理政策涉及薪酬公開透明度、薪酬管理權(quán)限和薪酬決策狀況。
企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(產(chǎn)業(yè)選擇;擴(kuò)張方案);業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(競(jìng)爭(zhēng)方式);功能戰(zhàn)略(部門職能戰(zhàn)略)。薪酬戰(zhàn)略屬于企業(yè)功能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略服從于人力資源戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)員工的類型、規(guī)模與數(shù)量結(jié)構(gòu)，確定了薪酬支付對(duì)象和支付規(guī)模。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)薪酬支付水平進(jìn)行定位，是領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型(保守型戰(zhàn)略企業(yè)薪酬水平略低于市場(chǎng)水平;平穩(wěn)型戰(zhàn)略企業(yè)采用跟隨型;激進(jìn)型戰(zhàn)略企業(yè)會(huì)采取領(lǐng)先戰(zhàn)略，吸引優(yōu)秀人才快速加盟)。不同層級(jí)員工由于其所承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，薪酬也存在差異(高層與戰(zhàn)略掛鉤比重大，基層小)。企業(yè)戰(zhàn)略影響著企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(重視低成本、客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)化與資歷的傳統(tǒng)企業(yè)多采用等級(jí)多、級(jí)差小的偏向等級(jí)化設(shè)計(jì)思路，體現(xiàn)員工之間的技能、責(zé)任和貢獻(xiàn)差異。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與快速響應(yīng)的今天，等級(jí)少、級(jí)差大的寬帶薪酬是與組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向等管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)用較少薪酬等級(jí)，較大薪酬級(jí)差來(lái)替代薪酬等級(jí)，形成寬帶化結(jié)構(gòu))。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)核心能力與核心人力資源，也是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)(8020原則)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)(如：占領(lǐng)市場(chǎng)份額，薪酬政策鼓勵(lì)銷售人員;產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先，薪酬政策關(guān)注生產(chǎn)、質(zhì)檢人員)。
薪酬管理作為一項(xiàng)能夠有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要人力資源管理手段，已逐步納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，薪酬管理體系控制勞動(dòng)力成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);吸納與保留核心人才，使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì);有效激勵(lì)員工，改變其行為與態(tài)度，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，推動(dòng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配：
1.初創(chuàng)期/成長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：資源大量投入，產(chǎn)品不穩(wěn)定，成本高，占有率低，資金凈流出。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)：要有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性(高薪挖人);淡化內(nèi)部公平性;總體薪酬剛性小一些，基本工資福利占比小，獎(jiǎng)金比重大，包括承諾長(zhǎng)期激勵(lì)。
2.快速成長(zhǎng)期/快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：銷量大幅提升，有一定知名度。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)：重視內(nèi)部公平性(逐步開始規(guī)范管理);重視外部競(jìng)爭(zhēng)性(快速發(fā)展令人才需求缺口更大，高薪挖人);適當(dāng)提高基本工資福利，重視績(jī)效工資，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)。
3.成熟穩(wěn)定期/穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：規(guī)模、占有率達(dá)到最佳狀態(tài)，知名度高。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)：更加重視內(nèi)部公平性(內(nèi)部已形成勞動(dòng)力市場(chǎng)，要發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才);高基本工資和福利，低績(jī)效，但強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的激勵(lì)(這是繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)的動(dòng)力)。
4.衰退期/收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)：進(jìn)入低谷，各項(xiàng)指標(biāo)下降，離職率高，滿意度低，企業(yè)開始收縮，控制成本，剝離業(yè)務(wù)，培育新增長(zhǎng)點(diǎn)，有效蛻變。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)：強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性(新增長(zhǎng)點(diǎn)領(lǐng)域需要高薪挖人);原有優(yōu)秀員工離職意向強(qiáng)烈;高基本工資、高福利，績(jī)效與長(zhǎng)期激勵(lì)意義不大。
二、全面薪酬戰(zhàn)略
傳統(tǒng)薪酬管理以工作為導(dǎo)向，薪酬高低取決于職位高低，職務(wù)晉升是加薪主要途徑，雇員能力不是企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)，此類薪酬制度鼓勵(lì)員工對(duì)工作負(fù)責(zé)，而不是對(duì)變化的組織環(huán)境負(fù)責(zé)。傳統(tǒng)薪酬管理以實(shí)現(xiàn)組織短期利益目標(biāo)為主，重視員工生產(chǎn)率和組織效率目標(biāo)，缺乏對(duì)組織學(xué)習(xí)和員工適應(yīng)性等長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)因素的鼓勵(lì)。傳統(tǒng)薪酬管理多考慮企業(yè)內(nèi)部因素，職權(quán)體系、工作性質(zhì)、組織資源、成本目標(biāo)等，考慮人工費(fèi)用成本率，較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)薪酬的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是組織利益。員工是獲得報(bào)酬的經(jīng)濟(jì)性工具，企業(yè)與員工是交易關(guān)系，把薪酬當(dāng)成本，視為零和博弈，而不是戰(zhàn)略投資。
傳統(tǒng)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略背景，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，適應(yīng)于環(huán)境穩(wěn)定、任務(wù)明確、技能單一、效率為先的企業(yè)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化與發(fā)展，它的主要問題逐步暴露出來(lái)：
1.不利于提高組織的學(xué)習(xí)性。當(dāng)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)效率不再是唯一，需要更多關(guān)注市場(chǎng)和消費(fèi)者，要適應(yīng)必須是學(xué)習(xí)性組織。傳統(tǒng)薪酬鼓勵(lì)對(duì)本職負(fù)責(zé)，忽略顧客需求、滿意度、技術(shù)進(jìn)步、流程再造等適應(yīng)外部需求的行動(dòng)，沒有形成整體激勵(lì)效果。
2.不利于提高組織知識(shí)資本。企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)中，人的因素越來(lái)越重要，知識(shí)管理是重點(diǎn)，知識(shí)資本比實(shí)物資本難管，收益要求高、更靈活，傳統(tǒng)薪酬沒有建立在這一基礎(chǔ)上，沒有考慮知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)共享，沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新行為的激勵(lì)。
3.不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬基于物質(zhì)流設(shè)計(jì)，忽略了薪酬單元對(duì)企業(yè)價(jià)值增值貢獻(xiàn)，也忽視基于價(jià)值分工的合作協(xié)調(diào)，不利于企業(yè)核心能力的形成，無(wú)法可持續(xù)發(fā)展。
4.不利于員工全面發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬契約關(guān)系不是建立在員工對(duì)價(jià)值和目標(biāo)的約定之上，無(wú)法相互影響、學(xué)習(xí)共享，忽視了人的心理成本與收入管理，沒有心理契約，沒有盟約，不考慮員工的全面發(fā)展與全面成長(zhǎng)。
在此背景下，全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生!全面薪酬戰(zhàn)略源自于20世紀(jì)80年代的美國(guó)。企業(yè)將穩(wěn)定、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型為可變、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略。薪酬分為內(nèi)在與外在，合稱全面薪酬，外在指可量化的貨幣性價(jià)值，工資獎(jiǎng)金;期權(quán);保險(xiǎn)福利;津貼。內(nèi)在指那些不能以量化的貨幣形式體現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，滿意度、優(yōu)質(zhì)工具、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提高名望機(jī)會(huì)、公司文化、公司環(huán)境、公司榮譽(yù)等。既關(guān)注物質(zhì)領(lǐng)域，又關(guān)注精神領(lǐng)域的需求。
全面薪酬戰(zhàn)略，是指為達(dá)組織戰(zhàn)略目標(biāo)獎(jiǎng)酬團(tuán)隊(duì)的管理方法，它關(guān)注那些幫助組織達(dá)標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，設(shè)計(jì)正確、適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)薪資項(xiàng)目與新型獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持作用。
全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征是：1.戰(zhàn)略性。基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化，著眼于績(jī)效來(lái)制定薪酬，運(yùn)用各種薪酬形式支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。2.激勵(lì)性。對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為予以報(bào)酬，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序。3.靈活性。沒有最佳方案，只有根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)相適應(yīng)的薪酬應(yīng)當(dāng)方案。4.創(chuàng)新性。不機(jī)械照搬，簡(jiǎn)單拷貝，繼承合理的傳統(tǒng)薪酬，但會(huì)采用不同于以往的方式，應(yīng)用于不同的環(huán)境。5.溝通性。通過薪酬將企業(yè)價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、未來(lái)傳遞給員工，界定員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享與目標(biāo)認(rèn)同。
全面薪酬戰(zhàn)略內(nèi)容的構(gòu)成：獎(jiǎng)酬激勵(lì)+福利激勵(lì)+成就激勵(lì)+組織激勵(lì)
1.獎(jiǎng)酬激勵(lì)。
�、僬勁泄べY制度。通過談判簽訂合同，確定工資分配，兼顧雙方利益，既充分反映員工自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)工作積極性及增強(qiáng)忠誠(chéng)度，又有利于維護(hù)企業(yè)利益。承認(rèn)了人力資本價(jià)值，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系。
②項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。激勵(lì)員工超額、提早、優(yōu)質(zhì)完成任務(wù)，支付額外的薪酬，促進(jìn)快速、高品質(zhì)完成任務(wù)。注意一諾千金;適度刺激(太少員工沒興趣，太多企業(yè)負(fù)擔(dān)重)。
③股票期權(quán)激勵(lì)。公司授予核心骨干認(rèn)股權(quán)證，在一定時(shí)期(至少一年以后)以約定價(jià)格購(gòu)買公司股。長(zhǎng)期穩(wěn)定的激勵(lì)措施，不短視，注重企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)價(jià)值。
2.福利激勵(lì)
�、�?gòu)?qiáng)制性福利。政府規(guī)定必須提供的福利措施，社保、法定休假、勞保政策內(nèi)津貼等基本福利，屬于員工權(quán)益，必不可少的保健因素。
�、诓藛问礁＠�。企業(yè)設(shè)計(jì)一系列合適福利項(xiàng)目，做好費(fèi)用測(cè)算，讓員工自己選擇，如自由假日/帶薪假/探親假、交通/住房/通訊/服裝/餐飲津貼、體育活動(dòng)/員工活動(dòng)/集體旅游、體檢/商業(yè)險(xiǎn)、年節(jié)問候/婚喪問候/生日問候等，增大員工滿意度。
�、厶厥庑愿＠�。高管、特殊貢獻(xiàn)人員獨(dú)享的福利，如福利住房、專車、特殊津貼、度假，讓員工得到心理上的自豪與滿足。
3.成就激勵(lì)
�、俾毼幌M(fèi)激勵(lì)。關(guān)鍵崗位知識(shí)型員工在任期內(nèi)行駛經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用，如：辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，是知識(shí)型員工表明身份和地位的象征，是公司對(duì)其成就的承認(rèn)和補(bǔ)償。
�、跇s譽(yù)感激勵(lì)。表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)等，用于驅(qū)動(dòng)員工社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感。應(yīng)當(dāng)注意獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)要明確，獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)要合理，等級(jí)要清晰，表彰工作績(jī)效的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)肯定職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)。
③參與激勵(lì)。創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工參與管理，主人翁意識(shí)可以形成員工的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，讓員工滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)。
4.組織激勵(lì)
①個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)生涯激勵(lì)。多方收益：?jiǎn)T工提升職業(yè)技能;組織人力資源水平提升;脫穎而出的人作為人才梯隊(duì)儲(chǔ)備等。只有當(dāng)員工需要與企業(yè)需求有機(jī)統(tǒng)一，員工才能夠清楚看到自己在組織中的發(fā)展前途，這樣他才會(huì)盡心盡力、長(zhǎng)期合作、榮辱與共。
②自我管理式團(tuán)隊(duì)(SMT)創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合來(lái)選成員與領(lǐng)導(dǎo)，選操作工具，利用信息技術(shù)制定最好工作方法。成功運(yùn)用的國(guó)外公司基本組織單位大多如此。SMT自助選拔與決策，自主確定并承擔(dān)責(zé)任，在商定計(jì)劃下，充分發(fā)揮個(gè)人潛力和創(chuàng)造力，既合作與協(xié)同，又獨(dú)立與創(chuàng)新，相互依賴性降到最低程度，很自由，迎合了知識(shí)型員工的高層次需要，對(duì)這類人的激勵(lì)很有市場(chǎng)。
三、薪酬福利制度發(fā)展新趨勢(shì)
現(xiàn)代薪酬福利制度超越傳統(tǒng)薪酬管理范疇，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)，其中包括彈性福利制度和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。
彈性福利制度又稱自助餐式福利，即員工可以從企業(yè)提供的福利項(xiàng)目菜單中自由選擇所需福利。此類機(jī)制強(qiáng)調(diào)員工參與福利套餐選擇過程，有自己專屬的福利組合，當(dāng)然，也不是無(wú)限自由，企業(yè)以福利限額限制，員工只能認(rèn)購(gòu)自己限額內(nèi)的喜歡的福利。
彈性福利制度的類型包括：1.附加型：即基礎(chǔ)福利措施之上的擴(kuò)大福利項(xiàng)目;2.核心加選擇型：以核心福利為基本福利，不得自由選擇，其他福利項(xiàng)目可自由選擇，但也不能超出限額;3.福利套餐：福利項(xiàng)目的不同成套組合，員工只能選擇一種，不能更換套餐里的內(nèi)容，將員工背景分類，有針對(duì)性的套餐福利會(huì)較受歡迎;4.彈性支出賬戶：?jiǎn)T工個(gè)人資金專戶，企業(yè)撥款入戶，員工在有效期內(nèi)自由購(gòu)買福利項(xiàng)目，期內(nèi)花完，過期不候;5.選高擇低型：不同福利組合可供選擇，選高的補(bǔ)差價(jià)，選低的退差額。
彈性福利制度設(shè)計(jì)原則：物質(zhì)與非物質(zhì)并重;清晰界定各種獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系(都折成金額，容易比較);績(jī)點(diǎn)控制(累計(jì)績(jī)點(diǎn)獲得福利，不夠點(diǎn)數(shù)不能享有);做好績(jī)點(diǎn)預(yù)算;及時(shí)與員工溝通(調(diào)整福利品種時(shí))
彈性福利制度設(shè)計(jì)步驟：清點(diǎn)福利項(xiàng)目，列表(法定的、企業(yè)設(shè)定的、自行設(shè)定的);查明自行設(shè)定項(xiàng)目原因;自行設(shè)定福利項(xiàng)目預(yù)算;企業(yè)內(nèi)部員工福利政策調(diào)查;福利項(xiàng)目外部市場(chǎng)化比較(與同類型別的公司相比);確定福利項(xiàng)目并進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù);福利政策與實(shí)踐統(tǒng)一(制度化，員工手冊(cè)化)。
彈性福利制度優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)作用很強(qiáng)，有利于維持良好的員工與企業(yè)關(guān)系;企業(yè)方便控制成本和預(yù)算管理，好招人。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工容易選擇不實(shí)用福利項(xiàng)目;操作性較低，很麻煩。
全面薪酬制度與彈性福利制度使薪酬更全面與彈性，具有了激勵(lì)長(zhǎng)期化和薪酬股權(quán)化的特點(diǎn)。經(jīng)理股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃、管理層收購(gòu)等機(jī)制促使企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一的新趨勢(shì)。
股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是將企業(yè)內(nèi)部成員所擁有的人力資本存量直接做資入股，使之不僅從經(jīng)營(yíng)中獲得補(bǔ)償性回報(bào)，而起能夠增值和取得剩余性收益。股權(quán)激勵(lì)的基本實(shí)現(xiàn)方式主要有：經(jīng)理股票期權(quán)(ESO)、管理層收購(gòu)(MBO)、員工持股計(jì)劃(ESOP)。其中，員工持股計(jì)劃的形式有：干股、績(jī)效股、優(yōu)惠售股、延期股、虛擬股票、股票期權(quán)等。
1.干股。無(wú)償贈(zèng)予的限制性股權(quán)，指定期限內(nèi)授予特定人員，特定人員不實(shí)際擁有支配權(quán)，只有分紅權(quán)沒有表決權(quán)，員工離開隨即取消。一般初創(chuàng)元老和突出貢獻(xiàn)人員會(huì)獲得干股。
2.績(jī)效股。干股改進(jìn)版，即員工在入職時(shí)間符合標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核符合要求后方可獲得。
3.優(yōu)惠售股。根據(jù)員工績(jī)效將股票低于市場(chǎng)價(jià)售予特定人員，有分紅權(quán)與配股權(quán)，沒有表決權(quán)，到了約定的時(shí)間后方可轉(zhuǎn)讓或出售。
4.延期股。特定人員獎(jiǎng)金折算為股票數(shù)量存入專戶，由公司托管，任期內(nèi)不售，走了將股份兌現(xiàn)。
5.虛擬股票。不影響公司總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，可以享有分紅權(quán)和股票上升收益，一般在上市公司中運(yùn)用。
6.股票期權(quán)。針對(duì)人力資本所有者，在產(chǎn)權(quán)比較清晰、治理結(jié)構(gòu)健全、資本市場(chǎng)機(jī)制完善的前提下，推出的可在未來(lái)某時(shí)期以約定價(jià)格購(gòu)買公司股票的激勵(lì)方式。使人力資本所有者與企業(yè)成為命運(yùn)共同體，達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。
四、年薪制
年薪制通過將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的收入與企業(yè)的年度目標(biāo)等掛鉤，克服經(jīng)營(yíng)的短期效益，保障經(jīng)營(yíng)管理者的收益，更好地激勵(lì)他們。是一種應(yīng)用于企業(yè)高級(jí)管理人員有效的工資分配制度和激勵(lì)機(jī)制。
年薪制又稱年工資收入制度，以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為單位，根據(jù)管理層業(yè)績(jī)好壞計(jì)發(fā)工資，主要用于企業(yè)高級(jí)管理人員的收入發(fā)放，又稱管理層年薪制。它的特點(diǎn)：一般為一年;高風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，約束與激勵(lì)制衡重要性高;有效連接管理者薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)。
年薪制組合示例：基本薪酬+風(fēng)險(xiǎn)薪酬+股票期權(quán)+津貼補(bǔ)貼+福利
基本薪酬：滿足基本生活需要，按月發(fā)放;風(fēng)險(xiǎn)薪酬：按階段或年終考核發(fā)放;股權(quán)期權(quán)：屬于慎重實(shí)施部分，要設(shè)計(jì)合理，充分考慮各方因素;津貼：常用項(xiàng)目外包括一些消費(fèi)貨幣化項(xiàng)目，如車補(bǔ)等;福利：除常規(guī)福利外還包括一些高管特殊福利。
年薪制為何為企業(yè)所有者認(rèn)同并實(shí)施?
1.投資者需要管理者對(duì)投資者資本進(jìn)行代理經(jīng)營(yíng)，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)需要與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離。投資者利益通過出資者財(cái)產(chǎn)關(guān)系確定，不和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)直接聯(lián)系，管理者通過運(yùn)用企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，取得收益屬于企業(yè)，投資者根據(jù)其業(yè)績(jī)給予責(zé)權(quán)利方面的安排，其中利益就體現(xiàn)在年薪制上。
2.管理者收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。(普通員工與工作績(jī)效掛鉤)
3.投資者、管理者、員工在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是利益共同體，企業(yè)才有旺盛生命力，合理約束，相互制衡。
4.保護(hù)投資者利益，同時(shí)造就高素質(zhì)、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的企業(yè)家。
年薪制的五種模式：
1.準(zhǔn)公務(wù)員型：基本薪酬+津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃;基薪為一般員工的二至四倍，養(yǎng)老金為一般平均的四倍以上;考核任務(wù)完成與否，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn);適用于高級(jí)管理人員、年長(zhǎng)高管，大型特大型國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè);穩(wěn)定、體面，維持社會(huì)地位的激勵(lì)方式，約束短期行為。
2.一攬子型：?jiǎn)我还潭晷?水平較高，且與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，事先約定數(shù)額及目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)支付數(shù)額;考核指標(biāo)明確、具體、量化;適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)為主，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員可折算系數(shù);適用于有特殊困難需要翻盤解決的企業(yè);類似招標(biāo)承包，但容易觸發(fā)短期化行為，有效性取決于考核指標(biāo)的科學(xué)、客觀與合理選擇。
3.非持股多元化型：基薪+津貼+風(fēng)險(xiǎn)收入(效益收入和獎(jiǎng)金)+養(yǎng)老金計(jì)劃;根據(jù)企業(yè)規(guī)模、收入和員工數(shù)定基薪水平，根據(jù)利潤(rùn)、凈資產(chǎn)、銷售收入等增長(zhǎng)率來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)收入，同時(shí)參考同行水平;適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)及經(jīng)營(yíng)班子(折算系數(shù));適用于非股份制追求企業(yè)效益最大化企業(yè)，現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)采取方法;上不封頂，多元化激勵(lì)更有效，不足是缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。
4.持股多元化型：基薪+津貼+含權(quán)股、股票期權(quán)式風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃;基薪取決于經(jīng)營(yíng)難度，風(fēng)險(xiǎn)收入取決于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值，基薪一般為員工平均的二到四倍，風(fēng)險(xiǎn)收入會(huì)因企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值大幅提升而得到巨額財(cái)富;考核指標(biāo)設(shè)置考慮各項(xiàng)增長(zhǎng)率和行業(yè)平均效益水平，一般企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值直接反映管理層業(yè)績(jī);適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和管理層(折算系數(shù));適用于股份制企業(yè)，尤其是上市公司;這是相對(duì)比較有效、多元、兼顧性強(qiáng)、長(zhǎng)短期考慮均衡的方法，但操作較為復(fù)雜，對(duì)企業(yè)要求苛刻。
5.分配權(quán)型：基薪+津貼+以分配權(quán)期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃;基薪取決于經(jīng)營(yíng)難度，風(fēng)險(xiǎn)收入取決于利潤(rùn)率之類的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，基薪二至四倍，風(fēng)險(xiǎn)收入上不封頂;確定基薪考慮企業(yè)規(guī)模，確定風(fēng)險(xiǎn)收入考慮利潤(rùn)率等業(yè)績(jī)指標(biāo);適用于總經(jīng)理、董事長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)班子(分配權(quán)系數(shù)折算);在各類企業(yè)均可實(shí)行;這是一種把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍的一種理論創(chuàng)新，效果有待考證。
年薪如何兌現(xiàn)?
1.即時(shí)現(xiàn)金：最基本年薪兌付方式。基本年薪按月發(fā)放。
2.延時(shí)現(xiàn)金：先存銀行，過一段經(jīng)營(yíng)期后連本帶利兌付，或按一定的延后周期發(fā)放，業(yè)績(jī)有縮水時(shí)，年薪也按比例減少。
3.折成股權(quán)：將年薪和獎(jiǎng)金折成股權(quán)，享有分紅，離任可以轉(zhuǎn)讓或公司回購(gòu)，適用于上市公司。
4.股票期權(quán)：賦予購(gòu)進(jìn)股票的權(quán)利，事先約定某時(shí)期股票價(jià)格購(gòu)買未來(lái)一段時(shí)期股票的權(quán)利，將經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益相結(jié)合，用于上市公司。
5.虛擬股票：賦予分紅權(quán)，不是實(shí)際股份。
實(shí)施年薪制的基本條件是什么?
1.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。
2.公開招聘、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。
3.契約制，責(zé)權(quán)利對(duì)等。
4.建立企業(yè)外在評(píng)估機(jī)制，反映企業(yè)狀況的一系列指標(biāo)體系，包括評(píng)估機(jī)構(gòu)，確保評(píng)估客觀公平公正。
5.完善的企業(yè)家人才市場(chǎng)。
6.健全的股票市場(chǎng)和股權(quán)制度。
年薪制的作用：
1.明確企業(yè)不同利益主體，健全經(jīng)營(yíng)人員約束與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，規(guī)范經(jīng)營(yíng)者收入，一定程度上限制了經(jīng)營(yíng)者的短期行為。
2.調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者的積極性和主動(dòng)性，有益于改善和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
3.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者職業(yè)化、市場(chǎng)化。
目前執(zhí)行年薪制的問題
1.企業(yè)收入差距進(jìn)一步拉大，影響工作積極性和主動(dòng)性。
2.年薪結(jié)構(gòu)不合理，水平偏低。
3.考核體系存在缺陷，指標(biāo)設(shè)置不合理，目標(biāo)過高或過低，不具備科學(xué)性，使被考核者注重短期行為，涸澤而漁。
4.實(shí)施對(duì)象不明確，多為指定人員，權(quán)責(zé)不夠清晰，經(jīng)營(yíng)決策與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)由團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，而不是一兩個(gè)個(gè)人。
5.激勵(lì)與約束機(jī)制不完善，作用不大，企業(yè)規(guī)模對(duì)確定合理的年薪水平仍然存在障礙，且以年度激勵(lì)仍然是短期行為，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者僅關(guān)注短期成果，不考慮長(zhǎng)期發(fā)展。
目前企業(yè)執(zhí)行情況，大多為：基薪+風(fēng)險(xiǎn)收入(年終績(jī)效獎(jiǎng)金)+期權(quán)類激勵(lì)，有約定總額按比例發(fā)放的形式，如總額50萬(wàn)，按月發(fā)放70%，按年考核發(fā)放30%。還有約定崗位總工資月發(fā)放，如約定15個(gè)月年薪酬，年末考核發(fā)放其中的3個(gè)月工資，這一類應(yīng)用的崗位范圍較大，前一類多適用于企業(yè)中高層管理人員。
五、股權(quán)激勵(lì)
股權(quán)激勵(lì)，即通過使經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其以股東身份參與決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而以主人翁精神盡職盡責(zé)為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。
傳統(tǒng)的獎(jiǎng)金方式讓經(jīng)營(yíng)者注重短期利益而忽視或損壞長(zhǎng)期利益，但作為股東關(guān)注的是企業(yè)成長(zhǎng)和長(zhǎng)期發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)方式應(yīng)運(yùn)而生，股東讓經(jīng)營(yíng)者持有股份，成為企業(yè)的一部分，共享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的長(zhǎng)期受益，進(jìn)而令經(jīng)營(yíng)者更好地關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久利益。
股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用依賴于：客觀的市場(chǎng)評(píng)價(jià)機(jī)制(審計(jì)公正性、市場(chǎng)發(fā)展不扭曲、政府干預(yù)程度會(huì)較大影響企業(yè)發(fā)展前景，從而影響對(duì)企業(yè)預(yù)計(jì)目標(biāo)的準(zhǔn)確性與客觀性，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)是建立在此之上的)、有效的約束控制機(jī)制(激勵(lì)與約束相輔相成相結(jié)合)、靈活的市場(chǎng)選擇機(jī)制(企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者在市場(chǎng)上自主選擇，不能靠行政指令)、有效的綜合激勵(lì)機(jī)制(合理搭配，系統(tǒng)推出)和良好的政策環(huán)境。
股權(quán)激勵(lì)方式包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績(jī)股票和管理層收購(gòu)等。
1.購(gòu)股權(quán)(股票期權(quán))
股票期權(quán)具有雙重效應(yīng)“黃金+手銬”。公司鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，給予經(jīng)理層長(zhǎng)期激勵(lì)(一般占薪酬35%)，股票期權(quán)是企業(yè)給員工的一項(xiàng)權(quán)利，即員工可憑此在一定時(shí)間內(nèi)以一個(gè)固定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票。期權(quán)授予時(shí)的價(jià)格“施權(quán)價(jià)”通常是授予時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格(也可另行約定)。股票期權(quán)計(jì)劃授予了員工潛在的收益權(quán)，使員工能參與公司成長(zhǎng)，成為主人，目標(biāo)同向。
股票期權(quán)涉及三方利益：?jiǎn)T工(獲得合理勞務(wù)報(bào)酬，分享公司成長(zhǎng)成果)、公司(利潤(rùn)最大化，財(cái)富最大化)、股東(股東利益最大化)，考慮三方利益，股票期權(quán)是最佳選擇。股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，它在人才與企業(yè)間建立了資本紐帶，可以避免人才流失，吸引人才流入;它能既達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，又為企業(yè)減少現(xiàn)金支出，改善財(cái)務(wù)狀況。
股票期權(quán)分為：全員股票期權(quán)(類似員工持股計(jì)劃，普通員工都有，根據(jù)資歷崗位績(jī)效拉開分檔)，管理層股票期權(quán)(核心人員享有，貢獻(xiàn)越大享有越多)
管理層股票期權(quán)設(shè)計(jì)程序：
�、偈谟韫善逼跈�(quán)：授予日當(dāng)天，公司承諾允許指定員工在指定時(shí)間內(nèi)按指定價(jià)格以指定的行權(quán)方式購(gòu)買指定數(shù)量的公司股票;期權(quán)授予計(jì)劃書包括授權(quán)人資格、期權(quán)授予規(guī)模(對(duì)應(yīng)股票數(shù))、授予期權(quán)類型、授予頻率、待權(quán)期，經(jīng)董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)生效，公司給員工寄送授予協(xié)議書(法律文件，包括：姓名、股票期權(quán)類型、計(jì)劃授予日、待權(quán)時(shí)間表、授予規(guī)模、行權(quán)價(jià)格、計(jì)劃有效期限)。
�、诠善逼跈�(quán)待權(quán)與獲權(quán)：待權(quán)即獲得股票期權(quán)不能立即行權(quán)(以指定價(jià)格購(gòu)買股票)，得等到獲得行權(quán)權(quán)利這天;獲權(quán)即獲得行權(quán)之日，對(duì)公司來(lái)說即授權(quán)日。待權(quán)期起止是專門約定的，并非授予日為起始。
�、蹎T工支付行權(quán)價(jià)格獲得公司股票，即股票期權(quán)執(zhí)行。
股票期權(quán)終止或取消原因：股票期權(quán)計(jì)劃失效、聘用關(guān)系終止、授權(quán)人殘疾、休假、死亡。處理方式：公司股票始終未能超過行權(quán)價(jià)格(期權(quán)內(nèi)在價(jià)值為負(fù))，有效期終止時(shí)即終止;員工退休和離職，在一定期限內(nèi)處置股票期權(quán)計(jì)劃，逾期失效;自動(dòng)辭職或解聘，取消股票期權(quán)。
2.限制性股票
上市公司預(yù)先確定條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量股票，只有在服務(wù)年限、業(yè)績(jī)等符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的市場(chǎng)和非市場(chǎng)條件時(shí)，才可以出售股票，是股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的核心模式。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃大范圍應(yīng)用于我國(guó)上市公司。限制性股票與股票期權(quán)區(qū)別：
�、偌�(lì)方式：限制性股票是達(dá)到一定條件可以獲得股票;股票期權(quán)是達(dá)到一定條件可以以行權(quán)價(jià)格購(gòu)買股票，可以買可以不買。
②權(quán)利義務(wù)對(duì)稱性：限制性股票權(quán)利義務(wù)對(duì)等;股票期權(quán)只有行權(quán)的權(quán)利沒有行權(quán)的義務(wù)。
�、埏L(fēng)險(xiǎn)：限制性股票本身有價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)小;股票期權(quán)若市價(jià)低于行權(quán)價(jià)就是廢紙，風(fēng)險(xiǎn)大。
�、芗�(lì)與懲罰的對(duì)稱性：限制性股票通過解鎖未解鎖實(shí)施經(jīng)濟(jì)制裁;股票期權(quán)不具有懲罰性，只是放棄行權(quán)，不會(huì)造成實(shí)際經(jīng)濟(jì)損失。
3.業(yè)績(jī)股票
股權(quán)激勵(lì)的典型應(yīng)用方式，年初定業(yè)績(jī)目標(biāo)，年末達(dá)標(biāo)，則公司授予股票或獎(jiǎng)勵(lì)基金買股票。業(yè)績(jī)股票流通變現(xiàn)有時(shí)間和數(shù)量限制，以后若干年，考核合格可以兌現(xiàn)一定比例業(yè)績(jī)股票，考核不合格、離職等未兌現(xiàn)部分的業(yè)績(jī)股票取消。業(yè)績(jī)股票的特點(diǎn)：
�、侏�(jiǎng)勵(lì)跟當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，一般是凈資產(chǎn)收益率;
�、讵�(jiǎng)勵(lì)用的股票都是從二級(jí)市場(chǎng)買入，繞開公司法中股票期權(quán)的法律障礙;
�、鄢钟腥嗽谛袡�(quán)時(shí)間上均有一定的限制;
�、芗�(lì)獎(jiǎng)金一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上有一定的強(qiáng)制性。
4.管理層收購(gòu)(MBO)
人力資本股權(quán)化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變革的基本邏輯與趨勢(shì)，形成“兩權(quán)分離”的悖論和矛盾。
管理層收購(gòu)是特殊形式的杠桿收購(gòu)，不由戰(zhàn)略投資人和金融投資人而是由公司管理層借助金融杠桿購(gòu)買本公司股份，實(shí)行資產(chǎn)重組改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管理層持股控制企業(yè)的目的。在我國(guó)的創(chuàng)新意義，不是融資收購(gòu)解決代理成本的問題，而是人力資源產(chǎn)權(quán)變革的問題，通過制度創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)。
我國(guó)上市公司常見：股票期權(quán)、限制性股票和管理層收購(gòu)，其中，股票期權(quán)占大多數(shù)。
存在問題是：績(jī)效考核體系不完善，財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)率指標(biāo)單一，不能從全局上反應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);股權(quán)激勵(lì)使公司潛在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，刺激管理層為達(dá)目標(biāo)不擇手段，操縱股權(quán)激勵(lì)增加公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);公司治理結(jié)構(gòu)問題較大，存在內(nèi)部人控制;證券市場(chǎng)不完善，大幅波動(dòng)，政策因素、人為因素較明顯;股權(quán)激勵(lì)方案質(zhì)量不高，有的行權(quán)成本高，激勵(lì)不動(dòng)，有的考核指標(biāo)低，沒有起到考核作用。
改進(jìn)思路：完善業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，建立綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系;同時(shí)抓好激勵(lì)與約束;晚上法人治理結(jié)構(gòu);健全法制建設(shè);完善證券市場(chǎng);設(shè)計(jì)個(gè)性化激勵(lì)方案。
六、群體績(jī)效薪酬
群體績(jī)效薪酬，即以員工所處的團(tuán)隊(duì)、部門甚至整個(gè)組織的績(jī)效為依據(jù)而支付的薪酬，其隱含前提是個(gè)人績(jī)效不可控，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效可控，或很難將團(tuán)隊(duì)績(jī)效合理分解。群體績(jī)效薪酬主要有利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等。
群體績(jī)效薪酬激勵(lì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施還屬于嘗試階段，其問題較為明顯：①制定復(fù)雜，在計(jì)劃設(shè)計(jì)階段就必須準(zhǔn)確預(yù)估并確定團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)及分配比例，否則將嚴(yán)重影響項(xiàng)目實(shí)施;②員工的報(bào)酬分配偏好直接影響對(duì)群體激勵(lì)的接受程度，即激勵(lì)是否有效，強(qiáng)還是弱;③企業(yè)文化與管理方式應(yīng)當(dāng)與群體激勵(lì)一致，比如團(tuán)隊(duì)文化、高度信任和公開交流等，如獨(dú)裁那么就不適合了;④計(jì)劃必須包含一開始就成功的人;⑤有對(duì)群體激勵(lì)起反作用的可能，群體極化效應(yīng)，不同聲音的同伴壓力會(huì)很大，導(dǎo)致整體表現(xiàn)差;⑥取得用于形成激勵(lì)制度的基本資料較為困難。
1.員工持股計(jì)劃(ESOP)
投資人轉(zhuǎn)讓股份給員工持有，有了股票所有權(quán)，員工將會(huì)更有動(dòng)力，生產(chǎn)力和利潤(rùn)都將會(huì)上升，員工通過持股成為企業(yè)的所有者，從而更多的參與企業(yè)決策。
2.利潤(rùn)分享計(jì)劃
將員工薪酬與企業(yè)利潤(rùn)收***系起來(lái)，即企業(yè)賺的多個(gè)人拿的多。利潤(rùn)分享計(jì)劃必須要解決：確定可用于分享的利潤(rùn)總額，有多少錢可以分享(扣除稅金、股東紅利等);確定分享份額;確定支付方式(現(xiàn)金現(xiàn)付;遞延滾存;混合制)。這種激勵(lì)方式的問題是：?jiǎn)T工并不感到自己的努力對(duì)企業(yè)利潤(rùn)有多少直接影響，但對(duì)成本的降低(即節(jié)省費(fèi)用)而增加利潤(rùn)的努力更有感覺。
3.收益分享計(jì)劃
將由于成本節(jié)約帶來(lái)的收益在員工與企業(yè)間分?jǐn)偟挠?jì)劃。包括斯坎隆計(jì)劃和拉克計(jì)劃兩種形式。
斯坎隆計(jì)劃操作：增加收益來(lái)源;確定增加凈額及可供分配總額;用可分配總額除以工資總額，得出分配單價(jià)，然后員工工資額乘以單價(jià)，得出員工分享收益。
拉克計(jì)劃操作：原理相同，計(jì)算復(fù)雜。確定員工對(duì)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)率;確定預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值;確定生產(chǎn)成本節(jié)約總額;確定可分享生產(chǎn)成本節(jié)約額;根據(jù)員工實(shí)際工資占工資總額比例分享上述凈值(沒有花光的錢可以分掉)。
除非有精確的基本標(biāo)準(zhǔn)，否則成本節(jié)約建議的真正價(jià)值就無(wú)法計(jì)算，員工如不信任資方，則將其看作資方操控他們的手段。
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