財(cái)務(wù)沙盤模擬賽

　　尋找更為有效的財(cái)務(wù)模式已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)界最緊迫的工作。不過，就在各企業(yè)崇拜于某種技術(shù)手段或正在復(fù)制其他企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，他們往往忽略了另一個(gè)重要的問題：?jiǎn)T工的認(rèn)識(shí)也亟待改變。事實(shí)上，以中國(guó)企業(yè)為例，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員與非財(cái)務(wù)人員之間的偏見遠(yuǎn)未消除，而戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間相隔閡的壁壘也依然存在，同時(shí)CFO也沒有發(fā)揮應(yīng)盡的作用。因此，與其他手段相比，更新員工的認(rèn)識(shí)更為迫切。

　　一場(chǎng)沒有硝煙的“戰(zhàn)爭(zhēng)”似乎能夠讓所有人的對(duì)財(cái)務(wù)的重新理解更全面。9月24日，新理財(cái)雜志社、海爾集團(tuán)在青島舉辦 “戰(zhàn)略財(cái)務(wù)沙盤模擬推演實(shí)踐對(duì)抗賽”(以下簡(jiǎn)稱“沙盤大賽”)。當(dāng)日，比賽共有40余人參加，分為6個(gè)小組，每人在各自小組中扮演不同于實(shí)際企業(yè)中的角色，其中包括CEO、CFO、COO 、CMO等。比賽開始時(shí)每個(gè)小組獲得一個(gè)擁有一定資產(chǎn)的銷售良好、資金充裕的制造型企業(yè)的管理權(quán)，接著連續(xù)從事6個(gè)會(huì)計(jì)年度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)初期每個(gè)“公司”根據(jù)資金、貸款、發(fā)展情況各自配置企業(yè)資源如廠房、設(shè)備、存貨、資金等，然后在一定的市場(chǎng)條件下與其他參賽隊(duì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)一整天的實(shí)踐推演，對(duì)抗賽中第一小組將其他小組斬于馬下，獲得團(tuán)隊(duì)冠軍獎(jiǎng)，同時(shí)其他小組四位優(yōu)秀的參賽者分別獲得個(gè)人單項(xiàng)獎(jiǎng)(見表1)。

　　角色互換是這一比賽的.最大特點(diǎn)，對(duì)此，《新理財(cái)》專訪了沙盤大賽獲獎(jiǎng)?wù)�，以求探尋他們�(cè)诮巧�互換后對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全新認(rèn)識(shí)，為實(shí)際中的企業(yè)提供借鑒意義。

　　CFO：跳出傳統(tǒng)思維

　　《新理財(cái)》：現(xiàn)實(shí)中的財(cái)務(wù)人員在模擬中卻擔(dān)任其他角色，而這種新角色將會(huì)帶來(lái)怎樣的思考?

　　王金紅：我在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)做財(cái)務(wù)，在沙盤比賽中營(yíng)銷。做財(cái)務(wù)工作時(shí)的第一想法就是盡量節(jié)約資金，這就導(dǎo)致了我們第一輪的失敗。當(dāng)時(shí)我想投入的資金已經(jīng)足夠，估計(jì)其他組也不會(huì)高出，可是一旦別人高出了之后卻發(fā)現(xiàn)，我們?cè)跔?zhēng)搶市場(chǎng)訂單中就處于劣勢(shì)。在比賽中，企業(yè)只有拿到訂單，才能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，如果沒有訂單，就什么都做不了。所以，我們后來(lái)開始轉(zhuǎn)變對(duì)資金使用的理念：不是為了省錢而省錢，而是為了盈利而投資。在這種理念的推動(dòng)下，我們的市場(chǎng)做得越來(lái)越好。因此我覺得，這種比賽的規(guī)則也在倒逼我們一定要將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維方式與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，否則將導(dǎo)致企業(yè)寸步難行。

　　楊春林：這其中也要考慮長(zhǎng)期和短期的問題。以前財(cái)務(wù)雖然說也考慮戰(zhàn)略因素，但相比沙盤大賽中卻少得多。在比賽中，企業(yè)房屋與設(shè)備需要投入、研發(fā)產(chǎn)品需要投入、市場(chǎng)建設(shè)也需要投入，如果一開始就吝嗇資金投入，到最后就無(wú)法獲得產(chǎn)能，與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也就處于劣勢(shì)。因此，無(wú)論是在比賽中還是在現(xiàn)實(shí)中，我們都要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去看問題。事實(shí)上，今天的比賽只推演了6年，如果再往后多推一些年限，我們將對(duì)企業(yè)及財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)更深刻。

　　王志軍：我在現(xiàn)實(shí)中做財(cái)務(wù)工作，但是這次做了COO之后，最大的感受是工作變得豁然開朗。原來(lái)我一直認(rèn)為，企業(yè)中有些費(fèi)用不該投，有些事情不該做。但是，當(dāng)我們真正設(shè)身處地做企業(yè)戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，就會(huì)認(rèn)識(shí)到做這件事情的必要性。同時(shí)，比賽的時(shí)候，我們過于關(guān)注費(fèi)用投入產(chǎn)出，投入產(chǎn)出一直很好，但結(jié)果卻不是預(yù)想的那樣，所以說，只有財(cái)務(wù)高度，沒有戰(zhàn)略高度，是絕對(duì)不行的。推而廣之，我們無(wú)論是做人還是做事，投入不一定會(huì)有產(chǎn)出，但不投入絕不會(huì)有產(chǎn)出。所以，我們今后一定要跳出傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維做好財(cái)務(wù)工作。

　　《新理財(cái)》：傳統(tǒng)的CFO習(xí)慣于財(cái)務(wù)工作，往往很保守。從CFO轉(zhuǎn)換到做業(yè)務(wù)，你認(rèn)為最難的是什么?

　　王志軍：最難的是對(duì)責(zé)任的理解和執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。CFO原來(lái)是對(duì)財(cái)務(wù)這項(xiàng)工作負(fù)責(zé)任，比如不要出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，現(xiàn)金流不能斷裂、資金運(yùn)轉(zhuǎn)要高效、投入產(chǎn)出要達(dá)標(biāo)等等。但是做業(yè)務(wù)，CFO雖然與CEO只差一橫，但絕對(duì)不是一橫的問題，而對(duì)責(zé)任的理解是不一樣的。做CEO要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，要對(duì)員工負(fù)責(zé)，壓力不僅來(lái)源于內(nèi)部，也來(lái)源于外部，CFO在這方面的意識(shí)要增強(qiáng)。

　　李英華：有一個(gè)比喻常說，CEO開疆辟土往前踩油門，而CFO則負(fù)責(zé)踩剎車。如果讓CFO去踩油門，往往下不去腳�，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)CFO的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都非常強(qiáng)，但是他們?cè)谵D(zhuǎn)變角色之后的各方面領(lǐng)導(dǎo)能力則更需要加強(qiáng)。

　　《新理財(cái)》：經(jīng)過今天的角色互換之后，在業(yè)務(wù)上，您覺得CFO將有怎樣的改變?

　　楊春林：以前CFO更偏重于財(cái)務(wù)工作，只涉及少量的管理工作。經(jīng)過角色互換后，CFO與業(yè)務(wù)的聯(lián)系將更緊密。同時(shí)，對(duì)CFO來(lái)說，考慮問題的方式也將有改變。以前我們會(huì)認(rèn)為某件事情是在做無(wú)用功，投資很多錢，卻連單子也拿不來(lái)，但是經(jīng)過模擬比賽，我覺得CFO一定會(huì)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)工作的理解。

　　王金紅：參與性將增強(qiáng)。CFO不能再一門心思的只做財(cái)務(wù)工作，一定要參與到業(yè)務(wù)中 去。財(cái)務(wù)工作并不是一定在辦公室里完成的，90%的工作應(yīng)該走出去完成。

　　陳文斌：CFO不僅要管控市場(chǎng)、采購(gòu)和生產(chǎn)，還要管控到每一個(gè)點(diǎn)，一定要管控好采購(gòu)價(jià)格、銷售價(jià)格，并有效控制生產(chǎn)成本等等。

　　王志軍：在商業(yè)行為和市場(chǎng)邏輯的指導(dǎo)下， CFO一定要成為生意人，要有生意人的思維和賺錢的思想。

　　消除偏見與壁壘

　　《新理財(cái)》：現(xiàn)實(shí)中，非財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)工作有怎樣的看法?經(jīng)歷了沙盤大賽的角色轉(zhuǎn)換后，有何新感受?

　　張穎：企業(yè)財(cái)務(wù)要與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，這不僅體現(xiàn)在市場(chǎng)的盈利空間、規(guī)模上，還要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)度上。我們?cè)诒荣愔械腃FO一方面要將風(fēng)險(xiǎn)控制在底線之上，同時(shí)還要參與業(yè)務(wù)的事先經(jīng)營(yíng)，然后保障企業(yè)現(xiàn)金流充足及資金貸款安全，另外，還要把控市場(chǎng)投入、研發(fā)資金以及產(chǎn)品銷售等等。

　　陳文斌：通過比賽我覺得，企業(yè)各個(gè)部門的目標(biāo)要一致，即實(shí)現(xiàn)盈利。企業(yè)盈利就要銷售訂單，降低采購(gòu)成本，同時(shí)控制內(nèi)部的各個(gè)成本。企業(yè)的天職是創(chuàng)造價(jià)值，這需要回到企業(yè)價(jià)值觀和價(jià)值觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的原點(diǎn)上來(lái)。無(wú)論是目標(biāo)考核，還是戰(zhàn)略實(shí)施，各部門形成合力才能保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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