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海爾物流與美的物流體系
引導(dǎo)語：對于成長中的家電企業(yè)來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種形式。下面是小編為你帶來的海爾物流與美的物流體系，希望對你有所幫助。
海爾物流與美的物流體系 篇1
隨著現(xiàn)代市場越來越規(guī)范化，企業(yè)對于供應(yīng)鏈的改造步伐加快，對于市場鏈流程的再造與創(chuàng)新成為新的利潤來源點，而物流則是企業(yè)流程再造過程中最關(guān)鍵的因素。
我們經(jīng)常在談?wù)摦a(chǎn)品如何推廣，市場如何細(xì)分，但是對于物流市場的管理流程，具體應(yīng)該怎樣去做，大多數(shù)的企業(yè)不得而知，企業(yè)物流的經(jīng)營管理策略及運(yùn)營技巧在這里是一個空白區(qū)域。
現(xiàn)代物流業(yè)給企業(yè)留下了巨大的利潤增長的空間，也給傳統(tǒng)意義上的運(yùn)輸企業(yè)帶來了富有機(jī)遇的挑戰(zhàn)!
由于行業(yè)的限制，企業(yè)不可能在物流中投入大量資金和、人力、物力建立整套的運(yùn)作體系和反饋機(jī)構(gòu)，所以不可能將商品的庫存、配送詳細(xì)情況及時的通知總部，導(dǎo)致商品在出了生產(chǎn)基地的成品庫之后，無法準(zhǔn)確的知曉其情況(數(shù)量、型號、損耗、銷量)這些情報反饋工作的延誤，使得企業(yè)無法準(zhǔn)確的安排其生產(chǎn)，但又要保持成品庫的庫存基數(shù)來被動的判斷產(chǎn)量、品種。造成成本的增加，即使成品庫在生產(chǎn)基地作到了庫存合理化，但會將庫存轉(zhuǎn)嫁到地區(qū)中轉(zhuǎn)庫，喪失對于成品的控制權(quán)和情報來源。
而現(xiàn)代物流的最終目標(biāo)就是使制造企業(yè)的物流徹底的與企業(yè)核心業(yè)務(wù)分離出來，使生產(chǎn)企業(yè)能夠集中資金，人力和物力投入其核心制造領(lǐng)域。把原來企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸，倉儲等物流業(yè)務(wù)交給專業(yè)化的物流公司，是社會產(chǎn)業(yè)分工越來越細(xì)的發(fā)展規(guī)律的體現(xiàn)。企業(yè)選擇了一個很好的物流伙伴不僅能實現(xiàn)內(nèi)部資源的最佳整合和最大限度的利用，開辟新的利潤增長點，還可以在市場開拓、信息處理、財務(wù)咨詢和戰(zhàn)略決策上增加一個重重的砝碼。
對于了解中國企業(yè)物流，首先讓應(yīng)了解一下國外物流的基本模式，借以調(diào)整自己物流的腳步。
美國的物流中央化
物流中央化的美國物流模式強(qiáng)調(diào)“整體化的物流管理系統(tǒng)”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理的管理方式。二次世界大戰(zhàn)時美國的物流中央化被完善的貫徹在戰(zhàn)爭后勤中，并最終取得戰(zhàn)爭的勝利。
美國沃爾瑪?shù)呐渌椭行氖堑湫偷奈锪髦醒牖捏w現(xiàn)。山姆.沃頓依靠物流先行的原則造就了世界零售第一的沃爾瑪。
日本的高效配送中心
在日本，物流是非獨(dú)立領(lǐng)域，由多種因素制約。物流(少庫存多批發(fā))與銷售(多庫存少批發(fā))相互對立，必須利用統(tǒng)籌來獲得整體成本最小的效果。對于物流在日本解釋為高效、精細(xì)化，對于提高物流的速度和效率，新技術(shù)是日本物流引以為榮的，EDI標(biāo)準(zhǔn)在日本國內(nèi)已廣泛應(yīng)用，道路信息管理通訊系統(tǒng)(VICS)、不停車自動繳費(fèi)系統(tǒng)(ETC)現(xiàn)代安全汽車(ASV)、交通管理系統(tǒng)(UTMS)、無線移動識別技術(shù)，傳感信息系統(tǒng)、EDI標(biāo)準(zhǔn)所配套的物流作業(yè)通用標(biāo)簽(STAR標(biāo)簽)等的普遍應(yīng)用使日本物流在世界處于領(lǐng)先地位。
處于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利連鎖店龐大的體系。成為日本大眾日常生活的組成部分。
對于成長中的家電企業(yè)來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種形式。海爾、美的、伊萊克斯等企業(yè)都是其中的代表。結(jié)合國外物流的情況我們對于中國企業(yè)的物流的代表：海爾物流與美的物流狀況作一分析，希望能夠?qū)τ谄髽I(yè)物流有很好的借鑒。
海爾的物流運(yùn)作--自己來做，統(tǒng)一規(guī)劃
引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上的講話：在2000年海爾業(yè)績的取得得益于對于市場鏈流程再造與創(chuàng)新。中國倉儲物流協(xié)會秘書長沈紹基對于海爾評價：“中國物流管理覺醒第一人”，海爾實現(xiàn)了統(tǒng)一采購，JIT(just in time)降低物流采購成本;統(tǒng)一配送，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)JIT配送管理;建立立體倉庫實現(xiàn)“零庫存”管理。
自建物流系統(tǒng)的家電企業(yè)中，最典型的就是海爾集團(tuán)。它自1999年開始進(jìn)行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運(yùn)作。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)�！叭W(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
1999年末海爾成立了物流推進(jìn)本部，下屬三個事業(yè)部：采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運(yùn)事業(yè)部，成立了36個區(qū)域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。
海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏，在實施的初期，收到的比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經(jīng)過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標(biāo)是將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。
海爾物流本部將分散在各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)合并，實施統(tǒng)一采購，以達(dá)到最低成本下實施JIT(just in time)采購。大到幾百元的設(shè)備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等進(jìn)行統(tǒng)一采購操作，實施統(tǒng)一采購后使部分零部件降價達(dá)5%-8%，對于大型企業(yè)集團(tuán)的采購，海爾的效益是非�？捎^的。
海爾是這樣布置物流的：目前海爾的7個工業(yè)園主要分為三個部分：1.以青島地區(qū)的工業(yè)及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運(yùn)進(jìn)行出口。2.以合肥為主的工業(yè)園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的`生產(chǎn)基地，節(jié)省物流成本。3.以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產(chǎn)、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。
在取得收益的同時，海爾努力想使物流運(yùn)作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎(chǔ)、實際運(yùn)作等方面與海爾的設(shè)想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運(yùn)行2年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。
分析原因如下：
1 海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)“大而全”、“小而全”的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運(yùn)呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運(yùn)成本。
對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)電子地圖(GIS)電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(EDI)海爾更不可能進(jìn)行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
2、海爾采取青島工廠(或各地生產(chǎn)基地)----各地區(qū)域配送中心----銷售商(或海爾形象店)。
其中工廠—配送中心干線運(yùn)輸由于海爾便于調(diào)度管理，將業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不于考慮，這使得運(yùn)輸價格居高不下。
區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費(fèi)用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進(jìn)青島本部結(jié)算，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費(fèi)用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進(jìn)去。
3、對于本不屬于家電物流特點的IT產(chǎn)品，海爾強(qiáng)為所難，適得其反。
2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制;將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制;海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。
其實3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用;而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。
另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
美的的物流運(yùn)作--物暢其流、安得物流
相對于廣東順德美的集團(tuán)來講，安得物流對于很多人還比較陌生，物流行業(yè)較強(qiáng)的針對性，服務(wù)客戶的不同使安得“潤物細(xì)無聲”。其實同海爾相同，在1999年未，美的集團(tuán)就將物流放到戰(zhàn)略位置，如果說海爾是把物流作為降低成本的機(jī)器，美的集團(tuán)則把物流作為一個賺錢機(jī)器。2000年1月美的集團(tuán)通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。
在過去的兩年里安得貫徹了自己的發(fā)展方向：制造企業(yè)銷售物流集成服務(wù)商。供應(yīng)鏈技術(shù)顧問專家，并成功的使現(xiàn)代物流運(yùn)用在實踐中，借助美的銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷的接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數(shù)碼、方正、實達(dá)、熊貓、樂華、海螺建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設(shè)了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現(xiàn)信息化管理，實行"一票到底"的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于internet的信息系統(tǒng)進(jìn)行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費(fèi)用，所以這個成本一但簽定后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運(yùn)輸資源、配送資源相當(dāng)了解，這樣才能取得利潤。
由于跟隨美的，使得安得在68個城市建立設(shè)立了業(yè)務(wù)網(wǎng)點，就是由于這些網(wǎng)點，安得讓眾多的需要將物流外包的企業(yè)選擇了安得。
美的與物流流程為：
1、安得可以提供企業(yè)在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使企業(yè)總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ALIS系統(tǒng)提供詳細(xì)24小時在線報告。
2 安得可以將不同客戶的貨物拼裝運(yùn)輸，這樣大量的節(jié)省了運(yùn)輸成本。
3 在區(qū)域物流中心，安得可以自如的調(diào)配倉儲資源，使6、7、8月份空調(diào)、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調(diào)配，安得可以大規(guī)模投資進(jìn)行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現(xiàn)實的收益。
4 美的每個區(qū)域配送中心管理不同的部門：空調(diào)事業(yè)部、家電事業(yè)部、櫥具事業(yè)部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運(yùn)輸或配送報價都要由事業(yè)部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。并使其運(yùn)輸體系向社會公開。
安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團(tuán)內(nèi)部高層人員。因為他們認(rèn)為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業(yè)務(wù)。安得也曾經(jīng)犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終于沒有誤入歧途，而是在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息系統(tǒng)管理方面夯實了安得物流前進(jìn)的基礎(chǔ)。
以上美的與海爾的物流狀況只是中國企業(yè)物流比較典型的縮影。
與美的的第三方物流屬于自擁資產(chǎn)有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業(yè)選擇的第三方物流屬于非自擁資產(chǎn)，他們將物流完全外包給第三方物流企業(yè)，第三方物流服務(wù)商為他們提供整個或部分供應(yīng)鏈的物流服務(wù)，以獲取一定的利潤。
大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，現(xiàn)在還很難說自建物流系統(tǒng)、第三方物流或其他物流方式到底誰優(yōu)誰劣。自建物流體系給企業(yè)節(jié)約了成本、帶來了市場競爭力;但是，企業(yè)自建物流系統(tǒng)也存在很多問題，最突出的就是企業(yè)要花費(fèi)大量的人力、物力和財力，相對來說，企業(yè)自身核心職能的發(fā)揮就要受到一定的削弱;而且，單個企業(yè)建立的物流系統(tǒng)很難達(dá)到一定的規(guī)模。而取得規(guī)模效益，正是第三方物流的優(yōu)勢所在。
通過對于中國物流企業(yè)分析，中國物流的收益85%來自基礎(chǔ)服務(wù)，運(yùn)輸占53%，倉儲占32%，增值服務(wù)和物流信息服務(wù)與支持物流的財務(wù)服務(wù)收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標(biāo)簽、零部件配套、修理售后企業(yè)對于大多數(shù)企業(yè)來說是不得不做的事情。
但是，第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數(shù)方案不能復(fù)制，不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業(yè)數(shù)量過少，第三方物流市場尚不成熟，所以不少家電企業(yè)對選擇第三方物流企業(yè)進(jìn)行合作仍然持慎重態(tài)度。廣東大多數(shù)國內(nèi)營銷的主管達(dá)到共識，廣東的家電制造業(yè)已完成了“北伐戰(zhàn)爭”，占據(jù)了大部分國內(nèi)市場，但是廣東的商業(yè)未能適應(yīng)制造業(yè)，伴隨廣東企業(yè)走向全國。由于沒有找到統(tǒng)一全國的銷售渠道，不少企業(yè)被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達(dá)1萬多人。未來會“兩條腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨、鋪貨能力。
“物流冰山說”的早稻田大學(xué)的西澤修教授對于現(xiàn)代企業(yè)關(guān)于物流的核算，曾提出很多方法解決，對于現(xiàn)代企業(yè)會計制度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業(yè)自身的覺醒，喚醒企業(yè)物流。應(yīng)該說這是中國企業(yè)物流向現(xiàn)代物流靠攏的根本解決辦法。
海爾物流與美的物流體系 篇2
我知道海爾的物流不是全外包，其中有自己的倉庫，甚至于找車也親自操作，很累。
海信的物流模式則是全外包的，比如中遠(yuǎn)物流和中海物流等，都是第三方物流全運(yùn)作。
美的的也有第三方物流，不過做的不大。
海爾成立了物流推進(jìn)本部，下面還開設(shè)了三個事業(yè)部：采購事業(yè)部、儲運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部，自建物流系統(tǒng)，物流業(yè)務(wù)由自己負(fù)責(zé)，屬于自營物流模式。
美的.集團(tuán)是把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)分離出來，成立了安得物流公司。安得物流公司是作為美的一個獨(dú)立的事業(yè)部，屬于第三方物流公司。美的可以選擇安得物流也可以選擇其他物流公司。美的的物流模式屬于外包物流模式。
海爾物流與美的物流體系 篇3
美的正在顛覆自己傳統(tǒng)家電制造商的形象。在8月23日的媒體開放日上，美的集團(tuán)(000333.SZ)在順德全球創(chuàng)新中心首次發(fā)布像亞馬遜KIVA的搬運(yùn)機(jī)器人(無人搬運(yùn)車)，劍指無人倉儲業(yè)務(wù)。
這只是美的發(fā)展智慧物流的一個縮影。正如海爾將旗下日日順發(fā)展為第三方物流一樣，美的全資子公司安得智聯(lián)科技(原名安得物流)欲成為智慧物流集成解決方案提供商。
從搬運(yùn)機(jī)器人到無人倉
美的物流自動化設(shè)備首席科學(xué)家林傳凱，在現(xiàn)場展示了美的智慧物流設(shè)備——安得智聯(lián)智能AGV“AIR-pick”的運(yùn)行情況。只見四臺搬運(yùn)機(jī)器人在約40平方米的場地內(nèi)，有條不紊、靈活自如地“行走”，還可以在兩秒內(nèi)輕松地頂起重物。
林傳凱向媒體記者介紹說，中國2017年電商市場的規(guī)模將達(dá)到12083.1億美元，美國2017年電商市場的規(guī)模將達(dá)到4570.2億美元，為什么中國電商市場將近是美國電商市場的三倍，但是使用無人搬運(yùn)車卻比美國少呢?
這主要是受到穩(wěn)定性、調(diào)度系統(tǒng)、效率的影響。一旦一臺車出故障，就會影響另一臺車，目前國內(nèi)的無人搬運(yùn)車調(diào)度系統(tǒng)一般只支持30~40臺車，而自動倉庫可能需要100臺車。
從競爭格局看，現(xiàn)在亞馬遜的KIVA搬運(yùn)機(jī)器人，已應(yīng)用于亞馬遜的倉庫，總使用量超過了30000臺，處于第一陣營;geek+、海康威視、南江、快倉等的搬運(yùn)機(jī)器人為第二陣營，已開始在京東、天貓、菜鳥、申通等的倉庫小規(guī)模試用;其余10多個品牌是第三陣營。而第二、第三陣營的使用量之和，還少于KIVA的使用量。
作為后來者，美的十分看好搬運(yùn)機(jī)器人的市場潛力，欲分食火熱的AGV(自動導(dǎo)引小車)市場一杯羹。因為，未來自動化倉庫將更多地使用機(jī)器人，來代替人來搬運(yùn)貨物。
如何差異化突破?林傳凱透露，一是頂升速度，減少到2秒以內(nèi);二是改變慣性導(dǎo)引方式，用軌道導(dǎo)引不靈活，而用激光導(dǎo)引更靈活且精度較高;三是精度控制在6毫米以內(nèi)。技術(shù)突破之后，安得“AIR-pick”無人搬運(yùn)車還在中國、歐洲、美國申請了29項專利。
亞馬遜KIVA機(jī)器人是不外賣的，而安得AIR-pick的市場則不只在中國，還將賣到海外。
來自中國臺灣的林傳凱，之前已開發(fā)過三代無人搬運(yùn)車。他透露，AIR-pick今年將先在安得的'智能倉庫試用，看使用情況再決定對外銷售的時間，價格將比瑞仕格的物流機(jī)器人便宜，而且更結(jié)合中國市場的實際需求。
第一財經(jīng)記者在美的全球創(chuàng)新中心內(nèi)的安得智聯(lián)科技公司總部，看到了一個安得無人倉庫的模型。只見八層高的倉庫由許多整整齊齊的正方體架子構(gòu)成，通過自動化托盤，實現(xiàn)高密度存儲，比堆垛式存放的效率高三倍，總體可以承重1500公斤的托盤。
安得智聯(lián)股份有限公司旗下智能科技公司的總經(jīng)理邢斌說，目前安得像這樣的高密度倉庫，在湖北、重慶各有一個。一個飲料企業(yè)建設(shè)能放一萬個托盤的倉庫，平面?zhèn)}庫要2萬~3萬平方米，如果建這樣的高密度立體倉庫，只需要2160平方米，兩年就可以收回投資。
與快遞、電商的競合
目前，安得智聯(lián)的物流業(yè)務(wù)收入，一半來自美的，另一半來自外部。安得現(xiàn)在全國有427.77萬平方米的倉庫，其中自建倉129.73萬平方米。邢斌說，安得過去兩年，對美的旗下各子公司的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。原來分銷制，美的產(chǎn)品從工廠到成品倉，經(jīng)由省代、市代、區(qū)代、零售商到達(dá)消費(fèi)者手中，經(jīng)過七八次的周轉(zhuǎn)搬運(yùn)，時間、成本都不是最優(yōu)的。產(chǎn)品存放在2700個倉庫，大的上萬平方米，小的是家庭的后院。
兩年前，美的提出“一盤貨”的概念，現(xiàn)在已形成美的全渠道物流。邢斌向第一財經(jīng)記者說，“我們的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)搬運(yùn)最多四次，最少三次甚至兩次，如網(wǎng)購，從工廠，經(jīng)中心倉，送達(dá)用戶。我們在信息化、數(shù)據(jù)化上投入很多，實現(xiàn)資源節(jié)省，效益以億元體現(xiàn)�！�
智慧物流業(yè)務(wù)，作為美的重要的戰(zhàn)略板塊，今年5月改名為安得智聯(lián)，把物流設(shè)備、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)也納入其中。去年，美的集團(tuán)的物流業(yè)務(wù)收入約50億元，同比增長25%，今年預(yù)計將進(jìn)一步增長到67億元。
邢斌透露，目前安得的IT工作人員已有200人，建立了自己的倉儲管理系統(tǒng)、控制系統(tǒng)。第一財經(jīng)記者在安得總部看到一塊由約40~50個液晶屏拼接而成的顯示墻，它在全國各地的倉儲貨運(yùn)信息實時呈現(xiàn)。
8月22日，美的集團(tuán)董事長方洪波與阿里巴巴CEO張勇在杭州密會。據(jù)了解，除了銷售層面的合作，雙方將在全球化、新零售、物聯(lián)網(wǎng)、物流等方面也存在深化合作的可能性。
之前，國內(nèi)另一家電巨頭海爾旗下的日日順物流，已經(jīng)與阿里進(jìn)行了深度合作，阿里參股日日順，同時日日順承接天貓的大家電、家具等大件商品的物流配送業(yè)務(wù)。日日順通過發(fā)展社會化物流，幫助海爾完成通達(dá)用戶“最后一公里”的布局。
據(jù)海爾電器(01169.HK)2016年年報，日日順物流配送業(yè)務(wù)2016年同比增長14.9%至75.6億元，主要由海爾業(yè)務(wù)物流、電商業(yè)務(wù)物流、家居業(yè)務(wù)物流及其他第三方合同物流組成，其中海爾業(yè)務(wù)物流收入占整體物流收入的36%。據(jù)了解，日日順物流擬三年內(nèi)獨(dú)立上市。
邢斌坦言，安得智聯(lián)的定位與日日順類似，但也有差異。作為第三方物流商的安得與京東、天貓等電商，及順豐、德邦等快遞公司之間是競合關(guān)系。
為什么行業(yè)都談智慧物流?邢斌說，電商物流已遇到瓶頸。今年5月阿里巴巴創(chuàng)始人馬云預(yù)計未來一天將有1億個包裹，裝車、搬貨、運(yùn)輸都可用自動化設(shè)備去做，以降低人力成本。這也會帶來“一開始就自動化”的誤區(qū)，像安得兩年前先改善流程，過去兩年實現(xiàn)系統(tǒng)信息化，未來才是自動化�！癈2B的智慧物流是遠(yuǎn)景，現(xiàn)在我們把智能化作為落腳點。”邢斌說。
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