敏捷項目管理流程圖

　　敏捷項目管理流程是怎么樣的？你知道嗎？各位，看看下面，了解一下吧！

　　敏捷項目管理流程圖

　　敏捷項目管理模式的結(jié)構(gòu)：構(gòu)想—推測—探索—適應(yīng)—結(jié)束，重點在交付(執(zhí)行)和適應(yīng)(參見圖4-1)。

　　圖4-1 敏捷項目管理流程架構(gòu)

　　1.     構(gòu)想：確定產(chǎn)品構(gòu)想、項目范圍、項目社團(tuán)以及團(tuán)隊共同工作的方式。

　　構(gòu)想階段為客戶和項目團(tuán)隊創(chuàng)造構(gòu)想，該構(gòu)想包括提供什么、誰提供和如何提供。如果沒有構(gòu)想，其他的項目啟動活動都是無用之功。用商業(yè)話語來說，構(gòu)想是項目早期“成功的關(guān)鍵因素”。首先，我們需要構(gòu)想提供什么，即產(chǎn)品及項目范圍構(gòu)想；其次，我們需要構(gòu)想?yún)⑴c的人是誰：客戶、產(chǎn)品經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員和利益相關(guān)方組成的社團(tuán)；最后，項目團(tuán)隊成員必須構(gòu)想他們打算如何共同工作。

　　2.     推測：制定基于功能的發(fā)布計劃、里程碑和迭代計劃，確保交付構(gòu)想的產(chǎn)品。

　　“推測”一詞首先讓人們想到不計后果的冒險景象，但實際上字典對它的定義是“根據(jù)不完全的事實或者信息猜測某事”，這正是這個階段要做的事情�！坝媱潯币辉~具有確定和預(yù)測的含義，而計劃的更有用的定義，至少對于探索性項目來說，是基于不完全的信息推測或者猜測。我的同事肯·德科爾提出了他的偉大看法：“人們認(rèn)為制定計劃可以產(chǎn)生確定性，但事實遠(yuǎn)非如此。他們帶來的只不過是衡量他們績效的東西，而一旦這個衡量尺度與現(xiàn)實出現(xiàn)偏差，他們又不能重新計劃�！�

　　敏捷項目管理更多的是構(gòu)想和探索，而不是計劃和執(zhí)行，它迫使我們面對這樣的現(xiàn)實：不穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和變化多端的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境。推測階段實際上是構(gòu)想階段的延伸并與它相互影響，它包括：

　　收集初始的、廣泛的產(chǎn)品要求；

　　將工作量定義為一個產(chǎn)品功能清單；

　　制訂一個交付計劃(發(fā)布、里程碑和迭代)，其中包括那些功能的進(jìn)度表和資源分配；

　　在估計項目成本這個計劃中加入風(fēng)險降低策略，并生成其他必要的行政管理和財務(wù)信息。

　　3.     探索：在短期內(nèi)提供經(jīng)測試的功能，不斷致力于減少項目風(fēng)險和不確定性。

　　探索階段提供產(chǎn)品功能。從項目管理的角度看，在此階段，有三個關(guān)鍵的活動區(qū)域：第一是通過管理工作量和使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法和風(fēng)險降低策略，交付計劃的功能；第二是建立協(xié)作的、自我組織的項目社團(tuán)，這是每個人的責(zé)任但需要由項目經(jīng)理推動；第三是管理團(tuán)隊與客戶、產(chǎn)品經(jīng)理和其他利益相關(guān)方的相互交流。

　　控制和糾正是這個周期階段常用的術(shù)語。計劃制訂了，結(jié)果監(jiān)控了、糾正也完成了：這個流程暗示著計劃是正確的，而如果實際結(jié)果與計劃不同，則是錯誤的。

　　4.     適應(yīng)：審核提交的結(jié)果、當(dāng)前情況以及團(tuán)隊的績效，必要時做出調(diào)整。

　　“適應(yīng)”意味著修改或改變而不是成功或失敗。如果項目的指導(dǎo)哲學(xué)認(rèn)為適應(yīng)變化比執(zhí)行計劃更重要，則將失敗歸罪于計劃的變更是不會有任何結(jié)果的。非常特別的流程并不能從錯誤中吸取教訓(xùn)，而吸取教訓(xùn)是敏捷項目管理的關(guān)鍵。

　　自構(gòu)想階段以后，其循環(huán)通常是推測—探索—適應(yīng)，每次迭代都不斷對產(chǎn)品進(jìn)行提煉。但要是團(tuán)隊收集到新的信息，定期地回到構(gòu)想階段也很有必要。

　　在適應(yīng)階段，需要從客戶、技術(shù)、人員和流程績效、以及項目狀況等方面對結(jié)果進(jìn)行評估。該分析將會對比實際結(jié)果和計劃的'結(jié)果，但更重要的是，要根據(jù)項目得到的最新信息，思考實際的與修訂后的項目前景。修改后的結(jié)果將返回、融入到重新計劃工作中，開始新的迭代。

　　5.     結(jié)束：終止項目、交流主要的學(xué)習(xí)成果并慶祝。

　　在某種程度上，項目根據(jù)開始和結(jié)束來界定。許多組織由于沒有明確項目的終結(jié)點，通常在客戶之間會造成理解問題。項目應(yīng)該以慶祝方式結(jié)束。結(jié)束階段以及每次迭代末尾的“小型”結(jié)束的主要目標(biāo)是：學(xué)習(xí)并將學(xué)到的東西融入到下一次迭代工作中，或者傳遞給下一個項目團(tuán)隊。

　　須具備的判斷力

　　產(chǎn)品和項目管理長期以來受順序開發(fā)流程的熏染，像圖4-1那樣的圖看起來都像是順序開發(fā)。盡管項目可能遵照一般的構(gòu)想、推測、探索、適應(yīng)和結(jié)束這個次序，但我們不應(yīng)該將整個模式看作是固定的。生產(chǎn)型模式所用的階段詞語暗示著一個線性模式：開始、計劃、管理、控制，而這里選用的敏捷項目管理術(shù)語是用來表示迭代演變的：推測、探索、適應(yīng)。

　　過分強調(diào)線性會導(dǎo)致停滯不前，而過分強調(diào)演變會導(dǎo)致無休止的、最終證明是愚蠢的變化。對于任何一種模式，開發(fā)團(tuán)隊成員、客戶團(tuán)隊成員和高級主管在應(yīng)用時都需要作出敏銳的判斷。

　　項目規(guī)模

　　敏捷項目管理的核心價值觀和原則適用于任何規(guī)模的項目，在后面章節(jié)描述的做法同樣適用于任何規(guī)模的項目。但對于超過50人的項目團(tuán)隊，可能除了本書描述的做法外，還需要其他的做法或者做法的延伸，其中一些在第9章有所論述。隨著項目團(tuán)隊不斷壯大，通常需要有更多的文檔、有其他的協(xié)調(diào)做法、增加資金或者其他合規(guī)活動(如財務(wù)控制)，這些擴展的做法同樣應(yīng)受敏捷項目管理的價值觀和原則的指導(dǎo)。例如，簡化原則仍適用于一個大型項目，只不過在那里它意味著采用最簡單的、適于150人而非15人的團(tuán)隊的做法。

　　一個500人的團(tuán)隊可能不如一個10人團(tuán)隊那樣敏捷，但它可以比競爭對手的500人團(tuán)隊更敏捷。只要將重點放在交付、自我組織和自律，即使團(tuán)隊再大，面臨的協(xié)調(diào)問題再復(fù)雜，它也能隨時應(yīng)對商業(yè)、技術(shù)和組織的變化。

　　敏捷做法

　　在敏捷項目管理的每個階段中都有與敏捷價值觀和指導(dǎo)原則相一致的具體做法。這些做法應(yīng)該看作是一個“做法系統(tǒng)”，因為它們作為一個系統(tǒng)相互補充，與價值觀和原則保持一致。但它們并不局限于保持一致，它們還著眼于實施。沒有做法的原則只是個空殼，而沒有原則的做法往往會毫無判斷地被生搬硬套。沒有原則，我們就不知道“如何”實施做法，比如說，沒有簡單原則，我們往往會過多地看重做法的形式和儀式。原則指導(dǎo)做法，做法用實際例子證明原則，它們是相輔相成的。

　　使原則和做法保持一致向我們昭示了這樣一個現(xiàn)實：“最好做法”這個圣杯是虛假的。對于某個項目團(tuán)隊非常奏效的做法也許對另一個團(tuán)隊是極其糟糕的做法。做法就是具體做法，它僅僅是實現(xiàn)一些目標(biāo)的方式。一個具體做法只有在特定的環(huán)境中，才能知道它是好是壞，這個特定環(huán)境可能包括原則、問題類型(如探索性)、團(tuán)隊動力和組織文化。

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