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京東運(yùn)營(yíng)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員薪酬激勵(lì)實(shí)踐
引導(dǎo)語(yǔ)：京東自2004年創(chuàng)辦以來(lái)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，并于2014年5月在美國(guó)納斯達(dá)克上市。2015年京東員工人數(shù)超過(guò)9萬(wàn)人，業(yè)務(wù)橫跨全國(guó)各地，并擴(kuò)展至海外。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的京東運(yùn)營(yíng)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員薪酬激勵(lì)實(shí)踐，希望對(duì)你有所幫助。
作為中國(guó)電商行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，京東的業(yè)績(jī)?cè)鏊偈切袠I(yè)平均增速的兩倍。業(yè)務(wù)如此高速發(fā)展的背后是強(qiáng)大的人力資源管理體系的支持。在2010年至2013年的業(yè)務(wù)加速階段，京東對(duì)薪酬激勵(lì)策略和管理體系進(jìn)行了全面的優(yōu)化和調(diào)整。
2011年之前，京東主要采用談判式和強(qiáng)激勵(lì)的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮動(dòng)薪酬占比高、采用月度考核以及臨時(shí)性的靈活激勵(lì)方式。該薪酬策略具有高靈活性、強(qiáng)激勵(lì)性、全薪有競(jìng)爭(zhēng)力等優(yōu)勢(shì)，但也存在薪酬結(jié)構(gòu)不規(guī)范、不利于人員穩(wěn)定與招募以及成本控制等不足。
2011年-2013年期間，京東從薪酬定位、薪酬組合、風(fēng)險(xiǎn)/激勵(lì)關(guān)系和績(jī)效鏈接四個(gè)維度對(duì)薪酬激勵(lì)策略進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，并搭建了包括組織架構(gòu)體系、崗位職級(jí)體系、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系在內(nèi)的全套人力資源管理體系。
重新設(shè)計(jì)的薪酬策略主要解決了以下核心問(wèn)題：
1)明確差異化薪酬定位，設(shè)定不同業(yè)務(wù)/崗位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力定位;
2)建立多元化固薪結(jié)構(gòu)，引入固變比。設(shè)計(jì)城市系數(shù)，平衡區(qū)域間差異;
3)優(yōu)化核心價(jià)值鏈崗位(采銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)人員)的薪酬激勵(lì)方案;
4)引入全員績(jī)效管理和組織績(jī)效管理機(jī)制，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)差異，強(qiáng)化績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向;
5)推出組合激勵(lì)工具，管控激勵(lì)總額，逐步提升激勵(lì)機(jī)制規(guī)范性。
作為上述薪酬激勵(lì)策略調(diào)整的核心舉措之一，京東對(duì)其核心價(jià)值鏈崗位的薪酬激勵(lì)方案進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化。其中，京東商城運(yùn)營(yíng)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員的人效獎(jiǎng)金激勵(lì)方案比較具有代表性，下面將重點(diǎn)與大家分享。
【運(yùn)營(yíng)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員的人效獎(jiǎng)金激勵(lì)】
激勵(lì)方案的演變
在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，倉(cāng)儲(chǔ)崗位設(shè)計(jì)相對(duì)單一，往往一個(gè)崗位承擔(dān)多個(gè)角色，完成一條價(jià)值鏈上的大部分工作。在這個(gè)時(shí)期，京東針對(duì)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員主要采取崗位計(jì)件的考核方式。這種考核方式不設(shè)封頂，計(jì)算方式簡(jiǎn)單明了，在業(yè)務(wù)初期帶動(dòng)了生產(chǎn)的提高。然而隨著訂單數(shù)量快速增長(zhǎng)，單純計(jì)件考核帶來(lái)了成本不合理飆升，以及計(jì)件考核人員與同價(jià)值鏈上非計(jì)件考核人員的收入差距過(guò)大的問(wèn)題。
2011至2013年期間，京東重新設(shè)計(jì)了薪酬激勵(lì)策略，人力資源管理體系逐步完善。同時(shí)，京東的組織成熟度越來(lái)越高，倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)部門(mén)的崗位分工和激勵(lì)指標(biāo)逐漸明確，運(yùn)營(yíng)一線倉(cāng)儲(chǔ)人員的薪酬激勵(lì)方案具備了進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整的必要條件。
在確定具體方案前，薪酬績(jī)效管理部通過(guò)大量的一線現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和業(yè)務(wù)討論，深入研究業(yè)務(wù)流程、架構(gòu)和人員配置、以及現(xiàn)場(chǎng)管理需要。通過(guò)分析，人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)就激勵(lì)的核心目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，即通過(guò)獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)，有效激勵(lì)倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)價(jià)值鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的相互協(xié)作，盡可能用最少的人完成訂單的生產(chǎn)(從入庫(kù)到完成出庫(kù))，從而提升倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)價(jià)值鏈的整體工作效率。京東以“人效(即每人每天生產(chǎn)單量)”指標(biāo)來(lái)定義和考核倉(cāng)儲(chǔ)人員績(jī)效，該指標(biāo)強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的整體效率，而非某個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)。
激勵(lì)方案的核心設(shè)計(jì)思路
下面用簡(jiǎn)單易懂的圖例方式(見(jiàn)圖1)為大家介紹人效獎(jiǎng)金方案的核心思路：
假設(shè)一條生產(chǎn)線上有4個(gè)節(jié)點(diǎn)，從圖1可以看出第二個(gè)節(jié)點(diǎn)員工的工作效率相比于其他人偏低，產(chǎn)出只有5單，因而整條生產(chǎn)線的總產(chǎn)出也只有5單，每人每天的生產(chǎn)單量(即人效)只有1.25單。如果想要提高整條生產(chǎn)線的產(chǎn)出，可以采用兩種方式：
1)第二個(gè)節(jié)點(diǎn)增加一位相同產(chǎn)出的員工，此時(shí)整體產(chǎn)出提高到10單，人效提高到2單;
2)不增加人員，提高第二個(gè)節(jié)點(diǎn)員工的工作效率，整體產(chǎn)出同樣提高到10單，但人效可以提高到2.5單。
第二種方法就是人效獎(jiǎng)勵(lì)方案希望達(dá)成的目標(biāo)，即在不增加人員的情況下，提高個(gè)人工作效率，保證整體產(chǎn)出量。
在確認(rèn)了以人效為目標(biāo)的考核方向后，薪酬績(jī)效管理部與業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始啟動(dòng)具體獎(jiǎng)金方案的設(shè)計(jì)，主要解決兩個(gè)問(wèn)題：
1)確認(rèn)合理的人效目標(biāo)值，和對(duì)未來(lái)人效提升的預(yù)測(cè)。這個(gè)部分涉及全國(guó)幾大區(qū)各類(lèi)倉(cāng)的大量數(shù)據(jù)測(cè)算和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研工作，薪酬績(jī)效管理部主要提供測(cè)算方法、工具和結(jié)果校驗(yàn)，由業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)確認(rèn);
2)設(shè)計(jì)人效提升和獎(jiǎng)金系數(shù)的關(guān)聯(lián)系數(shù)，即解決人效提升多少，人均獎(jiǎng)金提升多少的問(wèn)題。
針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，直觀的感覺(jué)是人效提升100%，人均獎(jiǎng)金也應(yīng)該提升100%。但京東通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)效率提升既有價(jià)值鏈上各崗位員工的個(gè)人努力和團(tuán)隊(duì)整體效率提高的驅(qū)動(dòng)因素，也有公司在設(shè)備和流程優(yōu)化等多方面的資源投入的原因，并不是人效提升部分100%要兌現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)金激勵(lì)�；谶@個(gè)分析結(jié)果，薪酬績(jī)效管理部設(shè)計(jì)了人效獎(jiǎng)金的核心模型，即“人效提升模型”(見(jiàn)圖2)。企業(yè)通過(guò)分析設(shè)備投入和流程優(yōu)化對(duì)人效提升的投入產(chǎn)出比，找到人效提升中真正受個(gè)人努力影響的因素占比，從而確定人效提升和獎(jiǎng)金系數(shù)之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)。
人效獎(jiǎng)金系數(shù)決定了各倉(cāng)的獎(jiǎng)金包總額，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)個(gè)人工作量進(jìn)行分配，同時(shí)增加崗位KPI考核系數(shù)。一線管理人員可以根據(jù)員工工作實(shí)際情況在總獎(jiǎng)金包范圍內(nèi)調(diào)配個(gè)人獎(jiǎng)金。通過(guò)如此設(shè)置，企業(yè)既考核了員工工作量也衡量了工作質(zhì)量。
激勵(lì)方案實(shí)施后的效果評(píng)估
1.人效獎(jiǎng)金激勵(lì)方案是基于價(jià)值鏈分析模型，采取數(shù)學(xué)建模方式，對(duì)企業(yè)投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析，通過(guò)合理分配資源，實(shí)現(xiàn)了員工利益與公司利益雙贏的結(jié)果。員工在提高效率的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)，公司同時(shí)通過(guò)控制獎(jiǎng)金增長(zhǎng)比例，實(shí)現(xiàn)整體成本的有效管控;
2.人效獎(jiǎng)金激勵(lì)方案推出后，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)人效提升的激勵(lì)作用非常明顯。雖然京東的運(yùn)營(yíng)一線人員數(shù)量在過(guò)去幾年增長(zhǎng)迅速，但運(yùn)營(yíng)效率不斷提升，單均成本不升反降。同時(shí)該方案有效推動(dòng)一線業(yè)務(wù)管理人員提高現(xiàn)場(chǎng)管理和人員編制成本控制能力。當(dāng)人員增多，單量攤薄了，人效隨之降低，獎(jiǎng)金也會(huì)減少。所以在業(yè)務(wù)高峰期，不需要人力資源部提醒，業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì)主動(dòng)控制人員儲(chǔ)備量。另外，員工的積極性和協(xié)同性也大幅提高。員工如果發(fā)現(xiàn)下一節(jié)點(diǎn)因人手不夠造成業(yè)務(wù)積壓，他們也會(huì)主動(dòng)提供幫助，因?yàn)榇蠹叶剂私庹w效率降低意味著大家的獎(jiǎng)金都會(huì)減少。
激勵(lì)方案的未來(lái)優(yōu)化方向
從“人效提升模型”可以看出，隨人效提升，單位激勵(lì)幅度降低。當(dāng)人效提升至極限時(shí)，人效激勵(lì)方式將難以刺激生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。每一種激勵(lì)方式都有其生命周期，這個(gè)周期與企業(yè)的整體管理水平直接掛鉤。
京東運(yùn)營(yíng)一線的人效獎(jiǎng)金激勵(lì)方案推出至今已有三年多的時(shí)間。薪酬績(jī)效管理部每年都定期監(jiān)控人效提升的趨勢(shì)數(shù)據(jù)，如果達(dá)到員工個(gè)人努力提升的極限值，就會(huì)啟動(dòng)對(duì)方案的調(diào)整。目前，隨著倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)效率趨于平穩(wěn)，勞動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)定額定量，以及人效提升到較高程度，倉(cāng)儲(chǔ)的核心價(jià)值鏈崗位已經(jīng)具備回歸計(jì)件考核方式的條件。因?yàn)閱T工的付出兌現(xiàn)得越簡(jiǎn)單，員工的自我控制及積極性會(huì)越高。但對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)管理和生產(chǎn)支持類(lèi)人員，企業(yè)仍需要關(guān)注整體效率和成本的控制，所以將繼續(xù)采用人效獎(jiǎng)金激勵(lì)的方式。
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