八種員工激勵的實用方法

　　對下屬員工實施激勵，其方法并不神秘，概括起來主要就是物質(zhì)利益激勵、權(quán)力授予激勵、榮譽給予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發(fā)展機會激勵、自主權(quán)激勵、參與權(quán)激勵等八條途徑。下面一起來看看吧！

　　八種員工激勵的實用方法

　　一、物質(zhì)利益激勵

　　物質(zhì)利益盡管不是人們所追求的所有價值需求，但物質(zhì)利益本身相對于任何一個人而言，也都不是可有可無的，并且沒有人會討厭它的過多。也就是說，物質(zhì)利益的獲得—獎勵，或者被剝奪—處罰，只要與人的特定行為聯(lián)系在一起，總會對這個人的這種行為帶來影響。物質(zhì)利益的增加，則會使他重復(fù)可帶來物質(zhì)利益增加的行為，扣減物質(zhì)利益，則會讓他減少和避免導(dǎo)致物質(zhì)利益扣減的行為。

　　二、權(quán)力授予激勵

　　一般人都把權(quán)力理解為向他人發(fā)號施令這樣一種特殊能力，讓別人不得不在一定程度上服從你。實際上權(quán)力只不過是人的一種自我社會價值的實現(xiàn)，即“善”的價值需求的滿足，它讓人感到他自身的意義和價值。正是因為人們重視自己的意義和價值，從而非�？粗貦�(quán)力的獲得，也非常期望獲得權(quán)力。因而通過授予權(quán)力，或者剝奪權(quán)力就可起到誘導(dǎo)調(diào)整其行為選擇的作用。

　　三、榮譽給予激勵

　　人是個社會動物，生活在社會之中，總希望得到他人的肯定。名譽也就是社會他人的一種肯定。一個人如果在他所生活的社會之中得不到應(yīng)有的肯定，他不僅會感到孤獨、壓抑，而且會感到?jīng)]有存在的價值和意義。所以對他人的行為，給予表揚或者批評，就會對他人的行為選擇起到誘導(dǎo)作用。

　　四、使命賦予激勵

　　這也就是引導(dǎo)他認知他工作的重要性和意義，使他感覺到他所承擔工作的價值，進而使他感覺到做成這件事對他自我社會價值實現(xiàn)的影響，并使他盡最大努力把讓他干的事做好。使命激勵的基礎(chǔ)是人對自我社會價值實現(xiàn)的追求。它讓他感覺到他所承擔工作的意義偉大，進而讓他把自己的行為與偉大聯(lián)系在一起，激發(fā)出他對自我社會價值實現(xiàn)的價值需求，使他產(chǎn)生熱情，發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量地完成這一工作。

　　五、目標感召激勵

　　通過幫助下屬員工設(shè)立一定的目標，并讓他直接把這個目標的達成作為他自己的意志追求，也就可能激發(fā)出他的積極性和創(chuàng)造性。在這里，所設(shè)立目標越能與他的利益聯(lián)系在一起，這種目標的激勵作用就越大。即使目標的達成不能與他的利益聯(lián)系在一起，只要能使他感到達成這一目標，就會獲得一種“人無我有”的自我社會價值實現(xiàn)的滿足，產(chǎn)生一種成就感，也仍會使這個目標直接成為他的一種意志追求，讓他的意志行為指向這一目標，并為這一目標的達成而努力。2001年初，一個世界高樓攀登高手—法國“蜘蛛人”，計劃攀登世界第四高樓—上海金茂大廈。當這個消息傳出之后，有一個安徽人不聲不響地先攀上了這座大廈，盡管攀登這座大廈沒有給他帶來任何利益，相反還給他帶來了不幸—被警察帶走了。據(jù)2001年1月20日合肥晚報報道：“18日爬上主樓樓頂后被警方帶走的男子名叫韓奇志，是安徽合肥市人。”“據(jù)公安局內(nèi)部人士透露，31歲的韓奇志是安徽合肥市人�！薄暗弥�法國"蜘蛛人"打算攀登浦東高樓，韓奇志覺得憑自己的本事也能攀登高樓，并能產(chǎn)生轟動效果�！薄皳�(jù)悉，他原先并不想立即攀爬金茂大廈，只是想先"踩踩點"，后來得知法國"蜘蛛人"還沒有攀登過該大廈，就一時沖動，在沒有得到允許的情況下實施了自己的"攀登"計劃�！币矁H僅因為這個法國“蜘蛛人”的計劃使他設(shè)立了攀登這座大廈的目標，并使他產(chǎn)生了在外國攀樓高手之前達成這一目標的動機和力量。

　　六、發(fā)展機會激勵

　　任何一個人都希望自身的素質(zhì)、能力能得到發(fā)展。所以，只要給予或剝奪這種發(fā)展機會，與人的某特定行為及結(jié)果直接關(guān)聯(lián)起來，也就會起到誘導(dǎo)他人重復(fù)或避免這特定行為的作用。尤其是進入新經(jīng)濟時代之后，社會發(fā)展的主要驅(qū)動力，已由原來的資本轉(zhuǎn)化為知識信息，從而使學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會成為個人實現(xiàn)其自我發(fā)展的最重要途徑。因而使下屬員工更加重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，只要把這種機會與特定意志行為聯(lián)系在一起，也就使這種行為得到激勵。

　　七、自主權(quán)激勵

　　所謂自主就是不被人控制。在現(xiàn)實中，自主也可以被用作一個重要的激勵措施和手段。曾有人做過一個著名的心理學(xué)試驗，以觀察噪音對工作效率的影響。將兩組成年人帶入試驗室，每個人都給予難度同樣的智力測驗題和一段枯燥無味的文字校對工作，讓這兩組人進行比賽。比賽一開始，實驗人員就將錄音機打開，一臺錄音機中播放的是一個人在講西班牙語，另一臺錄音機播放的是兩個人在用亞美尼亞語對話，另外還有油印機的沙沙滾動聲，打字機的叭叭敲打聲，馬路上的汽車喇叭聲。噪音種種，讓人心神難寧。在這兩個小組中，其中一組人給予了噪音控制電源按扭，另一組卻沒有給。比賽的結(jié)果是：擁有控制按扭的這一組，沒有按過控制按扭的人的成績也遠遠好于沒有給予噪音控制按扭的人，所解決的智力測驗難題，遠超過對方五倍，校對中存在的錯誤卻只有對方的四分之一。這個實驗說明了這樣一個道理，當把控制他自我行為的權(quán)力交給他本人時，他對戰(zhàn)勝困難的信心和能力都會因為這種自主權(quán)而得到鼓勵，從而把工作做得更好。這就是自主權(quán)激勵。

　　八、決策參與激勵

　　決策參與也就是讓承擔工作的員工直接參與到這項工作的目標確定、標準設(shè)立和措施選擇的討論決策中來，讓員工直接感到做這件工作是他自己的決策，從而使他產(chǎn)生一種自覺克服困難，努力達成工作目標要求的動機，進而起到讓他做好工作的激勵目的。人是一個主體性存在物，盡管可能有人可能不喜歡控制別人，但絕不會有人喜歡被別人控制。所以，當一個人被動地接受指令，他就會感到一種壓抑，甚至是憤慨和不滿，對指令要他所從事的工作感到反感。在這里，他并不是一定是對這項工作本身反感，而是對要被迫接受他人的指令，按照他人的指令來完成這項工作感到反感。通過增加其決策參與，也就會降低甚至消除這種反感情緒，從而起到把工作做好的激勵作用。

　　員工激勵的十四種方法

　　1、薪資法

　　只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現(xiàn)發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

　　2、升遷法

　　當升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。

　　在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術(shù)專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統(tǒng)的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應(yīng)有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報酬應(yīng)該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現(xiàn)伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內(nèi)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮應(yīng)有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

　　3、地位法

　　有系統(tǒng)地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作能夠體現(xiàn)出他們各自的“地位”，但這種方法應(yīng)該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調(diào)。

　　4、效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據(jù)。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據(jù)。一名經(jīng)理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現(xiàn)杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據(jù)的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的工作動機。

　　5、依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現(xiàn)休戚相關(guān)，那么報酬就應(yīng)該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工

　　為表現(xiàn)不好的員工加薪5%，為表現(xiàn)杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。

　　對表現(xiàn)好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。

　　6、利潤法

　　讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個員工都有機會成為企業(yè)的“主人”。

　　7、保證福利

　　福利應(yīng)該能為員工提供實質(zhì)的安全感及有意義的享受。

　　借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現(xiàn)優(yōu)異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內(nèi)各個階層的工作。

　　8、美食鋪

　　讓每名員工有權(quán)選擇他想得到的報酬。

　　“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個人的工作潛能。

　　9、目標法

　　若想鼓勵及強化員工表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。

　　明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責(zé)，并且也是評估其工作表現(xiàn)的客觀標準。

　　10、參與法

　　鼓勵團體表現(xiàn)。

　　對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。

　　有時候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來決定報酬的高低，而必須以團體表現(xiàn)作為報酬的依據(jù)。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。

　　11、授權(quán)法

　　為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機會。

　　許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責(zé)的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個人創(chuàng)意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現(xiàn)的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

　　12、贊美法

　　傳達你對員工杰出表現(xiàn)的贊賞。

　　贊美與認可的來源，關(guān)系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

　　13、聲望法

　　和各階層的優(yōu)秀員工溝通。

　　在傳統(tǒng)層級體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準和自己的直屬溝通。

　　跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。

　　在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會和每一層級內(nèi)最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

　　14、趨近法

　　通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以一個人的行為。

　　因為行為是由結(jié)果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改為。受到鼓勵之后出現(xiàn)的行為，通常會在未來重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創(chuàng)新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預(yù)期目標的行為。

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