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戰(zhàn)略管理常用的6種分析工具
在日復一日的學習中，是不是經(jīng)常追著老師要知識點？知識點就是“讓別人看完能理解”或者“通過練習我能掌握”的內(nèi)容。哪些才是我們真正需要的知識點呢？以下是小編整理的戰(zhàn)略管理的6種分析工具，希望能夠幫助到大家。
一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：
1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產(chǎn)品或服務的替代方式;
6.協(xié)力業(yè)者的力量。
透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。
三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構，具體包括：這里的“7S”指的是：(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務運作。
(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰(zhàn)，常常取不到好的效果。
(6)告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。
(7)同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰(zhàn)略成功的關鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。
四、戰(zhàn)略管理分析工具之藍海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)
藍海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。
五、戰(zhàn)略管理分析工具之戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場的一種工具，十步驟系統(tǒng)模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺化/工作程序化、市場營銷戰(zhàn)略、市場營銷控制。每一部分的內(nèi)容自成體系。
六、戰(zhàn)略管理分析工具之四種戰(zhàn)略類型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題：
事業(yè)問題(Entrepreneurial problem)： 企業(yè)如何管理市場份額。工程問題(Engineering Problem)： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案。
行政問題(Administrative Problem)：企業(yè)應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。
基于這三種類型的問題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類型：
1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產(chǎn)品線。
3、分析者(Analyser)。這是一類規(guī)避風險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術，以質量提高為手段，力爭超越競爭對手。
4、反應者(Reactor)。這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設計與組織規(guī)劃。
拓展：戰(zhàn)略管理流程
(一)戰(zhàn)略分析
1.確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
2.外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。
3.內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了解與企業(yè)有關的利益相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
(二)戰(zhàn)略選擇(制定)
1.制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
2. 評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準：一是戰(zhàn)略的適宜性，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度;二是戰(zhàn)略的可接受性，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受;三是可行性，即考慮企業(yè)是否有相應的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。
3.選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。
(三)戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得; 為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提,有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來，那就只有失敗的結果。
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