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集團(tuán)企業(yè)資金池管理模式探析
引導(dǎo)語:首先說明推行資金池運作模式的制度基礎(chǔ),然后說明建立資金池管理模式在管理方面的要求,最后詳細(xì)分析資金池運作模式在資金流入及收益分配、資金流出及利息支付、內(nèi)部往來結(jié)算等方面的處理流程和要求,以為集團(tuán)企業(yè)實施集約化資金管理模式提供參考和指導(dǎo)。
一、推行資金池運作模式的制度基礎(chǔ)
資金池是一種管理理念和管理方針,為使其有效運作并取得預(yù)期效果,需要對集團(tuán)、各成員公司和銀行之間錯綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計和精心組織。
1、理念先行,建立集團(tuán)上下齊動的資金集約化管理制度
資金池實質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度,需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一種以集團(tuán)整體效益和競爭能力最大化的企業(yè)管理文化,而不是以子公司單體或單筆資金業(yè)務(wù)成本的高低為導(dǎo)向的公司文化。子公司管理層對資金池的認(rèn)同、支持和配合是資金池模式有效運作的最為關(guān)鍵的基本前提。為配合資金池管理,企業(yè)集團(tuán)迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度。
2、集團(tuán)總部要著力提升相關(guān)方面的能力
推行集團(tuán)的資金集約化管理,集團(tuán)總部必須具備強(qiáng)有力的資金籌劃、資金配置和投資決策能力;同時,集團(tuán)總部集中統(tǒng)一的對外融資能力需要足額的現(xiàn)金儲備為前提,以保證充足的現(xiàn)金供應(yīng);集團(tuán)總部還要有資金調(diào)控能力,因資金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上,需要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)撥,總部既管理貸款發(fā)放,還要負(fù)責(zé)資金回籠。此外,集團(tuán)總部要進(jìn)行通盤考慮和制定總體規(guī)劃,以提高資金集約化管理的水準(zhǔn)。
二、推行資金池管理模式的管理要求
1、集團(tuán)及成員企業(yè)銀行賬戶實行集中化
要推行集團(tuán)資金池管理模式,首先要對集團(tuán)內(nèi)所有銀行賬戶實行集中管理,縮減企業(yè)銀行賬戶的數(shù)量,加強(qiáng)銀行賬戶的集約,以提高資金池的資金容量和資金的使用效率、降低資金的使用成本。如集團(tuán)和成員企業(yè)不能實現(xiàn)賬戶集約,則分散的資金就不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng),也會導(dǎo)致銀行的轉(zhuǎn)賬成本增加、效率降低。集團(tuán)在選擇合作銀行時要關(guān)注銀行的服務(wù)質(zhì)量和收費標(biāo)準(zhǔn),權(quán)衡后選擇最合適的銀行進(jìn)行合作。
從集團(tuán)的角度來看,將開戶銀行個數(shù)限制在一個合理的范圍內(nèi),或?qū)①Y金統(tǒng)一在總部進(jìn)行管理是發(fā)揮集團(tuán)集中化資金管理優(yōu)勢的必要條件。此外,為更好的管理和控制整個集團(tuán)的流動性資金需要、降低資金成本、在保證流動性的前提下獲取最高的資金回報率,總部可以通過短期投資來積極管理閑置資金。
進(jìn)行賬戶集中化的操作要求如下:(1)納入資金集約范圍內(nèi)的所有獨立核算企業(yè)在指定的銀行中選擇1-2家開立結(jié)算賬戶,各子公司的主要收支業(yè)務(wù)應(yīng)集中在集約賬戶辦理。(2)對于各子公司已經(jīng)開設(shè)的基本存款賬戶、企業(yè)的納稅戶及社保戶等專用賬戶,各子公司可不予注銷,并保留合理的余額。(3)銀行賬戶的開戶和銷戶:在實施資金集約管理后,各直屬企業(yè)一般不得再另外開設(shè)銀行賬戶。若各直屬企業(yè)有需要開設(shè)和注銷銀行賬戶的,須報集團(tuán)審批。(4)授權(quán):各直屬企業(yè)通過集約銀行向集團(tuán)進(jìn)行授權(quán),使集團(tuán)可以對集約銀行賬戶進(jìn)行查詢,隨時掌握各企業(yè)資金收支的動態(tài)。(5)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù):各直屬企業(yè)應(yīng)申請開通集約銀行的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),以隨時操作和查看收款、付款業(yè)務(wù),掌握資金收、支、存的動態(tài),且要對網(wǎng)上銀行付款業(yè)務(wù)建立良好的內(nèi)部控制,以加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的審核。
2、做好資金預(yù)算
為使集團(tuán)能夠順利的推行資金池管理,企業(yè)必須要做好資金的預(yù)算工作。預(yù)算準(zhǔn)確,則資金池運作順暢,運作效率得以提高,并減少了運作成本;資金預(yù)算出現(xiàn)偏差時則難發(fā)揮資金池的效用。各成員企業(yè)應(yīng)該按照資金預(yù)算——資金審批——資金營運——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險防范——決策支持的流程,每月編制資金收支預(yù)算表并向集團(tuán)財務(wù)部上報下月的資金收支預(yù)算,然后由總部進(jìn)行資金預(yù)算的審核,具體要求如下:
(1)資金收支預(yù)算:各子公司每月要根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制月度資金收支預(yù)算表,包括經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的資金流入及流出。
(2)資金預(yù)算的審核:資金預(yù)算的事前審核著重要求對大額收支進(jìn)行審核,即對于在企業(yè)歸集資金范圍內(nèi)的資金支出預(yù)算,由集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)計部對各子公司上報的資金需求進(jìn)行審核和辦理;對于超出企業(yè)歸集資金范圍的支出,則要按集團(tuán)內(nèi)部借款規(guī)定辦理借款手續(xù)。資金預(yù)算的事后審核則強(qiáng)調(diào)對預(yù)算準(zhǔn)確性的審核。集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)計部每月將實際收到的各子公司的資金與其資金收支預(yù)算表進(jìn)行核對,定期將其實際的資金使用狀況與資金支出預(yù)算進(jìn)行核對,如偏差超過20%,要求對應(yīng)的子公司說明原因。
在集團(tuán)資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理,嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動。若季末和年末各企業(yè)有大額的支付款項,則應(yīng)事先與集團(tuán)財務(wù)部溝通以提前安排資金。
三、資金池運作模式下的資金往來管理
1、資金池的資金的流入及收益分配
成員企業(yè)上繳的資金是資金集約管理的主要組成部分。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點,設(shè)定本企業(yè)閑置資金的限額,經(jīng)集團(tuán)核定后將閑置資金劃入集約銀行賬戶。為了督促各成員企業(yè)資金的集中管理、擴(kuò)大集團(tuán)的資金池業(yè)務(wù),集團(tuán)可以每季度對各企業(yè)的閑置資金進(jìn)行核定,并在核定數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上于下季度初增減企業(yè)在集團(tuán)集約銀行賬戶中的閑置資金金額。實施閑置資金集中管理后,各企業(yè)應(yīng)及時將閑置資金上劃集團(tuán)資金池,成員企業(yè)原則上不得利用閑置資金購買銀行理財產(chǎn)品,如有特殊情況,經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可辦理。
集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各企業(yè)放置的閑置資金的時間,按高于銀行同期存款的利率進(jìn)行結(jié)息,于每季度末計算各企業(yè)的存款利息,并于每年年末進(jìn)行結(jié)算。建立集團(tuán)資金池能夠使企業(yè)的資金得到充分的利用,且在集團(tuán)內(nèi)部就能夠滿足融資需求,從而無需進(jìn)行外部融資,既簡化了手續(xù),也減少了利息費和手續(xù)費等支出,降低了融資成本。
2、資金池的資金撥付及利息費用的支付
(1)集團(tuán)總部管理和支配資金池中的資金,進(jìn)行投資或委托貸款等相關(guān)銀行理財業(yè)務(wù),以取得投資收益。
(2)對成員企業(yè)資金的撥付分為預(yù)算內(nèi)資金支出和預(yù)算外資金支出。其中,預(yù)算內(nèi)資金支出由各企業(yè)填制資金下?lián)苌暾埍恚瘓F(tuán)財務(wù)統(tǒng)計部根據(jù)各企業(yè)當(dāng)月資金支出預(yù)算,對比審核后向各企業(yè)劃撥資金;預(yù)算外資金支出則應(yīng)由所在企業(yè)財務(wù)總監(jiān)簽字,并經(jīng)集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)計部審核及集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)審批同意后,才能向各企業(yè)劃撥資金。
成員企業(yè)超出本企業(yè)在資金池歸集額度中的資金支出必須進(jìn)行立項申請,并按照集團(tuán)制定的內(nèi)部融資規(guī)定辦理借款手續(xù)。集團(tuán)根據(jù)企業(yè)劃入資金池的日平均金額和期限,于每季度末確定企業(yè)內(nèi)部借款的優(yōu)惠額度及優(yōu)惠期限。在此額度和期限內(nèi)的借款,集團(tuán)按銀行同期貸款利率下調(diào)10%計算借款利息;對于超出額度和期限外的借款,集團(tuán)仍按銀行同期貸款利率計算借款利息,并于每季度末結(jié)算。
3、集約資金的內(nèi)部往來結(jié)算
(1)內(nèi)部往來的會計處理
集團(tuán)財務(wù)部收到各企業(yè)上繳的資金后,應(yīng)借記“銀行存款”、貸記“其他應(yīng)付款_____××公司”;各企業(yè)上繳款項時應(yīng)借記“其他應(yīng)收款_____集團(tuán)”、貸記“銀行存款”。集團(tuán)每次下?lián)苜Y金時應(yīng)借記“其他應(yīng)付款_____××公司”、貸記“銀行存款”;各企業(yè)每次收到下?lián)苜Y金時應(yīng)借記“銀行存款”、貸記“其他應(yīng)收款_____集團(tuán)”。
(2)資金池中的資金核對
各企業(yè)應(yīng)指定專人作為資金集約管理的聯(lián)絡(luò)員,與集團(tuán)財務(wù)部辦理資金劃轉(zhuǎn)事宜和往來對賬,以建立暢通的信息溝通渠道。每月底集團(tuán)編制集約資金往來匯總表和明細(xì)表(按各成員企業(yè)編制),與各成員企業(yè)的資金管理人員核對當(dāng)月相互之間的收付款金額后,在資金往來明細(xì)表上簽字蓋章確認(rèn)。
(3)集約資金內(nèi)部往來的抵銷處理
集團(tuán)編制合并報表時需對資金池內(nèi)的資金出入進(jìn)行合并和抵銷。例如在編制現(xiàn)金流量表時,集團(tuán)和各企業(yè)的集約資金往來要統(tǒng)一、規(guī)范列示,并增加內(nèi)部報表的數(shù)字說明,對于成員企業(yè)上繳到集團(tuán)總部資金池中的資金和集團(tuán)總部收到成員企業(yè)融入的資金、以及成員企業(yè)收到集團(tuán)總部資金池的下?lián)苜Y金和集團(tuán)總部從資金池中劃撥給成員企業(yè)的資金都要進(jìn)行抵銷處理,因為從集團(tuán)整體來看,這兩筆資金劃轉(zhuǎn)沒發(fā)生實質(zhì)的資金的流入和流出。在實際操作中,集團(tuán)可以統(tǒng)一規(guī)定在籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量中的“收到其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金”和“支付其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金”項目中反映資金的劃轉(zhuǎn),以便進(jìn)行合并。
綜上所述,集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金池進(jìn)行資金集約化管理,不斷優(yōu)化資金管理的運行機(jī)制、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控體系,以建立具有管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險控制體系,為加強(qiáng)集團(tuán)的專業(yè)化發(fā)展、提升集團(tuán)核心競爭力提供資金支持,有效降低和規(guī)避集團(tuán)在改革發(fā)展和經(jīng)營決策中產(chǎn)生的資金風(fēng)險。
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