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淘寶賣家如何管理企業(yè)
淘寶很多賣家基本上都是從草根創(chuàng)業(yè)起家，大多數(shù)人沒有在正規(guī)化的公司就過職或者說待的時間不長，對于制度建設有先天性的認知不足，但隨著業(yè)務的發(fā)展，員工人數(shù)的不斷增加，管理制度上的挑戰(zhàn)與瓶頸也越來越明顯。從幾人到幾百人再到上千人的公司，傳統(tǒng)企業(yè)家需要5～10年去適應的時間被壓縮為2～3年，帶給他們的挑戰(zhàn)不僅僅只是社會閱歷和經(jīng)驗，還有瞬息萬變的線上行業(yè)與線下行業(yè)的差異化、新生代特立獨行的員工等。下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P于淘寶賣家如何管理企業(yè)的知識，歡迎閱讀。
一、“消失的中層”——告別官僚式分層管理
管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業(yè)的組織和機制。”互聯(lián)網(wǎng)不會再造管理要素，但在組織架構(gòu)與人才培養(yǎng)、績效考評、企業(yè)文化建設等因素，確實帶來了變革與創(chuàng)新。
在傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，官僚式的分層管理模式最常被采納。在前者的基礎上，職能式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)及矩陣式組織結(jié)構(gòu)都是沿用到今的經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)。種種跡象表明，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，特別是淘寶的賣家們，在組織架構(gòu)方面與傳統(tǒng)企業(yè)相比，由于互聯(lián)網(wǎng)和淘寶平臺提供了更為先進的管理工具和技術，因而在組織形式上形成了全新的模式和獨有的特征。
1、扁平化管理，中層隱形
曾經(jīng)與諸多淘品牌掌門人探討過一個話題，就是從人的角度講，團隊中誰最重要?結(jié)果答案驚人一至：老板本人和基層做實事的人最重要。創(chuàng)業(yè)公司沒有太多的戰(zhàn)略可講，更多的是靠執(zhí)行力，老板必須親歷親為。當然，在這里并不是說中層真的要消失，而是要換一種身份存在于團隊中。
很多淘寶賣家，創(chuàng)業(yè)初期都是老板打天下，當員工增長至一定數(shù)量的時候，管理方面的問題就接踵而至，首當其沖的就是中層管理人員的瓶頸和作用問題。毫不諱言的講，很多團隊的中層不僅沒成為公司快速發(fā)展的助力，反而成為了阻力。個人認為，原因在于一是中國職業(yè)經(jīng)理人制還處在初級階段，加上整個行業(yè)都普遍浮躁，很多中層難以沉下心來做事;二是這個行業(yè)發(fā)展太快，而中層本身的學習與成長沒能跟上公司業(yè)務的快速發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)象二戰(zhàn)時的蘇軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰(zhàn)單元以旅(團)為主;而創(chuàng)業(yè)公司組織架構(gòu)象現(xiàn)代的美軍，由于信息技術發(fā)達，基礎作戰(zhàn)單元超級扁平化，以特種部隊(人數(shù)介于排和連之間的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的特種作戰(zhàn)行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮由多兵種組成的特種部隊完成的。
傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但基于互聯(lián)網(wǎng)或淘寶的創(chuàng)業(yè)公司，由于行業(yè)發(fā)展變化快，現(xiàn)場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。也就是說，基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司老板本人或者管理層必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長，而不是只會看郵件，會組織會議的傳統(tǒng)管理者，必須深入一線且具備很強的實戰(zhàn)能力，是某個領域的資深專家，而不僅僅只是待在后方的指揮所遙控指揮。
目前淘寶很多賣家在組織架構(gòu)方面都采用了超級扁平化的結(jié)構(gòu)，比如知名淘品牌御泥坊，近四百號員工，但組織架構(gòu)就兩層，自CEO為首的核心管理團隊以下分為三十多個學院，但每個學院不是一個部門組織而是一個基礎的作戰(zhàn)單元，類似于一個特種部隊，平時獨立作戰(zhàn)，有重大任務時，根據(jù)需要，某幾個學院可以隨時重組為一個全新的大部門，任務結(jié)束后再解散回歸原編制。
2、節(jié)點化驅(qū)動，模糊部門界限
所謂超級節(jié)點化，就是指以流程為導向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅(qū)動業(yè)務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨業(yè)務環(huán)境的變化而變化。
如果說扁平化是讓中層“消失”，那么節(jié)點化就是讓部門“消失”。當然，并不是說真的“消失”，而是內(nèi)部工作流程在基于現(xiàn)代管理技術和互聯(lián)網(wǎng)技術下的雙重應用與重構(gòu)。
超級節(jié)點化將使企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團隊”來完成。網(wǎng)絡經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務團隊，人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務，去實現(xiàn)目標。
某知名淘寶賣家，淘內(nèi)交易今年可達數(shù)億，員工數(shù)近二百號人，但他們公司除了財務和倉儲團隊以外，卻是一家只有崗位但沒有設置任何職能部門的公司，所有業(yè)務全部都是靠虛擬團隊來驅(qū)動的。根據(jù)業(yè)務流程輕重緩急的需要，組建若干個虛擬團隊或項目團隊，每個團隊的負責人相當于特種部隊的隊長，最多的時候有十多個項目同時進行。老板本人在所有的項目中，但并不負責一線指揮，而是扮演三種角色：監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者和評估者。
項目結(jié)束經(jīng)老板評估以后，還需要向全公司分享此次執(zhí)行過程中的得與失，然后該虛擬團隊自動解散，所有參與者再自動進入到下一個節(jié)點。而老板在此過程中通過郵件組、旺旺群(QQ群)、微信群等全程掌控項目進程，該公司自從實施這套模式以來，已經(jīng)有半年時間沒有開過線下會議了，溝通全部是利用碎片化的時間完成。
3、內(nèi)部賽馬，全員參與經(jīng)營
由日本的“經(jīng)營之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的“阿米巴式”的經(jīng)營手法一直以來被國內(nèi)的很企業(yè)家奉為圭臬，但真正能把這一經(jīng)營理念運用的風生水起并取得成功的可謂鳳毛麟角。
所謂阿米巴經(jīng)營模式，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營模式的核心在于“全員參與經(jīng)營”，類似于內(nèi)部賽馬，是基于對員工的信任而把每個阿米巴的運營托付給員工，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
中國的傳統(tǒng)企業(yè)采用阿米巴經(jīng)營模式而成功的企業(yè)并不多見，但在淘寶的眾多賣家中，卻有不少運用這一模式而取得優(yōu)異業(yè)績的卻不少，其中最具典型代表的就是淘品牌女裝韓都衣舍。目前，韓都衣舍有上百個買手組，每個買手組其實就是一個典型的“阿米巴”組織，每個“阿米巴”由3～5人組成，獨立核算，獨立經(jīng)營，既是生產(chǎn)部門，也是銷售部門，還是利潤中心。
二、消失的人才——以戰(zhàn)代練拒絕理論家
根據(jù)專業(yè)機構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)可知，目前電子商務行業(yè)的人才缺口高達百萬以上。在所有的商業(yè)領域中，電子商務是一個實操性和即時性非常強的行業(yè)，知識更新迭代快，靠學校基本上是培養(yǎng)不出來有效的人才，學校教授的東西通常比現(xiàn)實需求中落后至少一年半以上。
那么，什么是電子商務人才呢?我認為，至少要具備以下四力，即執(zhí)行力、學習力、創(chuàng)新力和跨界力。其中，執(zhí)行力與學習力是基礎能力，創(chuàng)新力與跨界力是提升能力。
培養(yǎng)“四力”人才，首先要“以戰(zhàn)代練”，新員式入職后要深入基層和一線輪崗，增加實戰(zhàn)的技巧，在實戰(zhàn)的過程中學習與成長。
其次建議采用口傳心授，手把手的師徒制，比如新員工進公司，提前指定一位資深的員工為師傅，與主管共同為新員工制定一個新人培養(yǎng)計劃，并寫進師傅的績效考核中。
最后建議在優(yōu)秀員工的晉升和提拔過程中采用“接班人”制的方法。85、90后的年輕人大多是獨生子女，多多少少有一些自私的不良習慣，在日常工作中不太愿意帶人。而“接班人”制可以有效的解決這一難題，具體操作方法是，如果某資深員工要晉升，首先考核的是他有沒有培養(yǎng)出來可以接替他的接班人，如果有，由人力資源部門和上級主管共同對這位“接班人”進行考評，如果此人具備接班的能力，且該資深員工可以得到晉升的提名，如果不具備接班的能力或者說壓根就沒有培養(yǎng)接班人，且該資深員工不能得到晉升的提名，即使能力再強，業(yè)績再好，也只能老老實實的待在原崗位。
三、消失的KPI——績效考評新玩法
績效管理的爭議一直不斷。不可否認，KPI為企業(yè)帶來了精細的評價體系，但持反對觀點者認為，如果一切只看指標，冰冷的數(shù)據(jù)會讓團隊失去激情和調(diào)整精神。
新生代的員工經(jīng)濟上和人格上更獨立，有的家境也比較富裕，比如很多淘寶賣家的員工家庭比老板本人都還有錢，某位杭州賣家有兩個90后的客服，開的車都是上百萬的跑車。他(她)們追求的不僅僅只是一份薪水，更多的是對職業(yè)的喜愛和自我價值的實現(xiàn)。
因而，很多淘寶賣家績效考核的評價體系正在由“硬”變“軟”，不再是冷冰冰的數(shù)字和一張張死氣沉沉的表格，績效考評，應該有新玩法。淘寶化妝品品牌阿芙就為我們提供了全新思路。
首先，這是一家沒有明確績效指標的公司，全靠“賭”。怎么賭?就是老板與員工賭，比如去年，據(jù)說老板雕爺與員工打賭，只要其在淘寶年銷售過了多少，全體員工可以由公司提供所有費用去馬爾代夫旅游。員工很拼命，最后完成了指標，當然，老板也兌現(xiàn)了自己的承諾。該公司所有業(yè)績指標都可以拿來“賭”，無論是周銷售額、月銷售額還是淘寶首頁投放的廣告點擊預估，都是他們“賭”的項目。賭注有可能是達到了就由公司每人免費提供一件春裝;達不到，全體員工有可能會被罰吃臭豆腐或者榴蓮。其次是關于獎勵，該公司獎勵也是非常有特色的，優(yōu)秀員工有可能會獲得價值數(shù)十萬的奔馳跑車，也有可能是鼎泰豐的年卡，亦或是孟京輝小劇場的套票等。
四、消失的信仰——拒絕被文化
當85后、90后逐漸成為職場主力軍的時候，傳統(tǒng)方式的企業(yè)文化建設顯得有些尷尬和力不從心。由于他們都是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的一代人，思想上，特立獨行;經(jīng)濟上，獨立自主。他們對事物的看法有著自己獨到的見解和思維方式。體現(xiàn)在職場上，主要有這些特征：1、接受新鮮事物強，大多具有創(chuàng)新精神;2、自我意識比較強，注重自我感受和個人成就;3、具有獨立人格和獨立思考的能力，不迷信權威;4、工作上注重娛樂精神，喜歡多于責任。
他們不關心企業(yè)文化到底是什么，他們最關心的是公司的工作氛圍和氣場是不是自己喜歡的，在這里工作還能不能擁有自我，與周圍的同事氣味對不對味等。大多數(shù)辭職的時候不全是因為收入問題，而是因為“不喜歡”或者“感覺不爽”。因此，他們極端反感教化式的企業(yè)文化灌輸。
面對這樣的一個群體，企業(yè)的管理者自然也要學會變通：
1、不能倚老賣老
管理者要融入新生代員工群體中，用年輕積極的心態(tài)去看待這些職場新軍，要理解并融入他們。他們可能會拒絕強制灌輸，但不會拒絕友善溝通。要用欣賞和包容的心態(tài)去接納他們，積極參與他們的活動，他們才會向你展開擁抱的臂膀。
2、告別說教，循循善誘
不能單純的教化，更多的要讓他們慢慢體會公司企業(yè)文化的可貴與可取之處，不能操之過急，要循循善誘、循序漸進，讓他們逐漸感悟到自己的價值觀與公司的企業(yè)文化倡導的理念其實有很多相通相融之處。
3、角色Cosplay
新生代的員工對生活充滿情趣和想象，他們本身的思維也喜歡天馬行空，一本正經(jīng)的工作對他們挑戰(zhàn)很大，因而在工作環(huán)境和氛圍的塑造上其實有很多小技巧小手段。比如起花名，有參照《本草綱目》起的，比如韓都衣舍;也有參照歷史人物起的，比如justyle。平常在工作中都不叫本名叫花名的，娛樂之余，其實也讓人自覺不自覺的受到花名本身的影響，去體驗另外一種身份的人生，Cosplay一把。另外公司還可以通過組織一些興趣小組，如攝影、出游、公益等，讓他們不僅僅只是在工作上有交流，在業(yè)余生活方面也能夠在這里找到共鳴和知音。
在互聯(lián)網(wǎng)推動的新經(jīng)濟環(huán)境下，新的企業(yè)經(jīng)營模式，在面對新生代的員工時，無論是制度建設，還是管理思想，管理者都需要去變革和創(chuàng)新，只有這樣，才能屹立潮頭，基業(yè)長青。
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