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HR管理優(yōu)選[15篇]
HR管理1
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng)新意識(shí)的員工隊(duì)伍，是企業(yè)管理的第一項(xiàng)工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著社會(huì)教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊(duì)伍中將更多的呈現(xiàn)出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識(shí)、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng)造性的發(fā)揮知識(shí)性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續(xù)性發(fā)展。因此，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺(tái)，是人力資源管理的首要前提。
首先，構(gòu)成具有競(jìng)爭(zhēng)性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競(jìng)爭(zhēng)力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評(píng)估和選擇。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人的不同情況，他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容也會(huì)有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的'環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對(duì)崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理機(jī)制。對(duì)于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：
更新機(jī)制的建設(shè)。包括崗位的設(shè)置、人力資源的規(guī)劃等； 開發(fā)體系的建設(shè)。包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，解決人才在組織內(nèi)部的發(fā)展問(wèn)題；
激勵(lì)體系的建設(shè)，薪酬是否有吸引力。在設(shè)置激勵(lì)體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報(bào)，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預(yù)期的未來(lái)的回報(bào)。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；
制衡體系的建設(shè)。建立完善的內(nèi)部機(jī)制，以提升員工滿意度為入手點(diǎn)，建立內(nèi)部溝通渠道、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等等；
監(jiān)控體系的建設(shè)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，建立一個(gè)公平、公正的評(píng)估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對(duì)員工的績(jī)效不能有正確的評(píng)價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內(nèi)部的機(jī)制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對(duì)于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴(kuò)展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現(xiàn)將公司優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠?qū)�(gè)人的能力形成準(zhǔn)確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng)造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊(duì)伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的人員流動(dòng)是很正常的，你的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點(diǎn)。
對(duì)于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期回報(bào)等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對(duì)于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導(dǎo)致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強(qiáng)員工歸宿感，提高員工忠誠(chéng)度的重要方面。因此，當(dāng)我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預(yù)防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺(tái)是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現(xiàn)了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰(zhàn)略才能得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們狂熱的叫囂著如何實(shí)施人才開發(fā)、如何實(shí)現(xiàn)人力資本運(yùn)作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機(jī)制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰(zhàn)略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理2
公司的管理中總會(huì)遇到各種各樣的難題，有時(shí)候讓人相當(dāng)頭疼，現(xiàn)在企業(yè)管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預(yù)期收益。今天陶冶縱橫結(jié)合班得瑞戶外營(yíng)多次的企業(yè)活動(dòng)經(jīng)歷，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何對(duì)待不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的老員工問(wèn)題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國(guó)人的思維邏輯和處事原則，總結(jié)出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，參照七步法的內(nèi)容和步驟實(shí)踐，均可不同程度解決老員工的問(wèn)題。
1、正確認(rèn)識(shí)牢老員工，堅(jiān)定信心
解決老員工的問(wèn)題，經(jīng)常是老板的心理問(wèn)題，仁義的老板們經(jīng)常自己過(guò)不了心理那一關(guān)，總覺(jué)得放棄老員工有違道義。其實(shí)，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個(gè)適者生存的問(wèn)題。作為企業(yè)家千萬(wàn)要理解這個(gè)基本規(guī)律，這不簡(jiǎn)單是企業(yè)管理和情感的.博弈問(wèn)題，而是一個(gè)如何遵循客觀規(guī)律，保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的問(wèn)題。有這樣的認(rèn)識(shí)高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問(wèn)題上意志更堅(jiān)定一些!
陶冶縱橫總結(jié)：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問(wèn)題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅(jiān)定一個(gè)想法，在員工和企業(yè)之間，做出選擇。
2、盤點(diǎn)人事，區(qū)別對(duì)待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問(wèn)題時(shí)，必須區(qū)別對(duì)待，不能搞一刀切。一般來(lái)說(shuō)，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學(xué)習(xí)，與企業(yè)同步成長(zhǎng)，并且在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中挑大梁的員工要保留，甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，具備一定的學(xué)習(xí)能力(可能是天天忙于日常事務(wù)沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有條件學(xué)習(xí))，有跟不上形勢(shì)苗頭，但尚未釀成大錯(cuò)的老員工，則應(yīng)該果斷“命令”其學(xué)習(xí)(像強(qiáng)制李云龍進(jìn)入解放軍高級(jí)指揮學(xué)院那樣)，對(duì)其設(shè)置助理，分擔(dān)其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習(xí)。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，讓他們開闊眼界，看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒(méi)有學(xué)習(xí)能力，甚至對(duì)新知識(shí)具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅(jiān)決從關(guān)鍵崗位上拿下來(lái)，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。
陶冶縱橫點(diǎn)評(píng)：老員工并不是都是不行的。要區(qū)別對(duì)待。
3、充分溝通，兵不血刃
對(duì)于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過(guò)充分溝通使老員工認(rèn)識(shí)到新陳代謝對(duì)于企業(yè)的重要性，通過(guò)充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之;通過(guò)溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過(guò)溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對(duì)于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對(duì)抗。對(duì)于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺(jué)老板沒(méi)有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過(guò)去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動(dòng)請(qǐng)辭，達(dá)到兵不血刃的目的。
陶冶縱橫總結(jié)：溝通最重要。
4、虛以高位，以位置權(quán)
要使老員工從重要的經(jīng)營(yíng)管理崗位上退下來(lái)，尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導(dǎo)一種對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的價(jià)值觀。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)元老，雖然通過(guò)溝通使他們認(rèn)識(shí)到交權(quán)的重要性，同時(shí)更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經(jīng)營(yíng)管理)，對(duì)于他們的忠誠(chéng)和歷史貢獻(xiàn)給予極大的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達(dá)成促使元老們自愿交權(quán)的目的，又倡導(dǎo)了忠誠(chéng)企業(yè)的價(jià)值觀，可謂一舉兩得。
5、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)員工應(yīng)得的分配，老員工勒緊褲帶過(guò)日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對(duì)于這些為企業(yè)發(fā)展立過(guò)汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經(jīng)濟(jì)債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來(lái)拋棄這些老員工。因此，對(duì)于那些計(jì)劃請(qǐng)離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補(bǔ)償)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
6、后續(xù)關(guān)懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問(wèn)題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問(wèn)題就解決了。其實(shí)，人的問(wèn)題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對(duì)于離開企業(yè)的老員工，老板們還應(yīng)該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠(chéng)和仁義。二是對(duì)于一些樹大根深的老員工，妥善對(duì)待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。
7、完善機(jī)制，不再兩難
老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問(wèn)題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。企業(yè)只有通過(guò)建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會(huì)就是這樣要求企業(yè)的)的用人機(jī)制，并使員工習(xí)慣這種文化和制度，誰(shuí)來(lái)誰(shuí)走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說(shuō)事，也許在處理老員工的問(wèn)題上就會(huì)簡(jiǎn)單許多。
總結(jié)：老員工和企業(yè)，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來(lái)，就明確了很多東西，相信在處理員工問(wèn)題上，也會(huì)有好的辦法。
HR管理3
現(xiàn)在網(wǎng)上流傳一個(gè)段子：
加班狂都是70后!
80后拒絕加班!
90后拒絕上班!
這個(gè)小段子雖然有些夸張，但也能比較形象的反映出70、80、90三個(gè)年齡段的員工的職場(chǎng)特質(zhì)，簡(jiǎn)單一點(diǎn)歸納，即70后服從、80后自我、90后瘋狂!
在很多人還沒(méi)有消化掉80后獨(dú)生子女一代帶來(lái)的沖擊時(shí)，他們或許還沒(méi)意識(shí)到更為個(gè)性的90后也長(zhǎng)大了。隨著90后踏入職場(chǎng)，也就意味著HR的管理工作要轉(zhuǎn)換一種新的方法了。當(dāng)年80后一代走出校門的時(shí)候，也有很多企業(yè)管理人士驚呼狼來(lái)了，管不住了!現(xiàn)在隨著第一批90后開始參加工作，無(wú)疑會(huì)讓更多人心中滴血。
傳統(tǒng)的管理方法在80后身上已經(jīng)開始不見效了，如果對(duì)待90后員工還用老一套的話，無(wú)疑會(huì)像棉條打鼓一樣，毫無(wú)效果。在社會(huì)百花齊放，五彩紛呈的情勢(shì)下，HR對(duì)待不同特質(zhì)的員工，也需要有不同的管理辦法。
差異化的管理
70后：HR面對(duì)70后，其實(shí)已經(jīng)基本上談不上管理了，年齡和經(jīng)驗(yàn)都擺在那里，70后一代現(xiàn)在大多都已經(jīng)是公司的骨干和中高層，最不濟(jì)也能混個(gè)資深員工，因此，雖然70后是講究服從，能承擔(dān)責(zé)任的一代，但時(shí)至今日，差不多已經(jīng)輪不到HR來(lái)給他們交待責(zé)任了，他們會(huì)自己挑上的，HR只要做好獎(jiǎng)懲規(guī)則的執(zhí)行就行了。
80后：80后現(xiàn)在已經(jīng)成為了企業(yè)基層的中堅(jiān)力量，擔(dān)負(fù)著從研發(fā)、到銷售、再到行政的大量一線工作。由于成長(zhǎng)的特點(diǎn)，80后往往不能接受太多批評(píng)的聲音，因此，對(duì)待他們，最好是以贊揚(yáng)和鼓勵(lì)為主，效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪稱HR終結(jié)者的一代，HR已經(jīng)不需要怎么去管理他們了，反正他們不會(huì)聽你的。但是，這并不意味著90后統(tǒng)統(tǒng)都是混吃等死的紈绔子弟，而是說(shuō)他們自己就會(huì)安排自己的生活和工作，而不會(huì)再以管理者的'意見為準(zhǔn)則。應(yīng)對(duì)90后員工，最合適的做法就是放權(quán)、溝通，多給他們一些交流的機(jī)會(huì)，他們會(huì)帶給你驚喜的。
時(shí)代是往前走的，研究怎么對(duì)付80后、90后，試圖改變他們是沒(méi)有用的，不如改變以往的管理方式，順應(yīng)他們的性格特征來(lái)進(jìn)行包容式的引導(dǎo)，改變自己永遠(yuǎn)要比改變他人容易!
HR管理4
HR策略
領(lǐng)導(dǎo)者在談到組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)果、時(shí)間管理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，公司陷入混亂。
為何會(huì)有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個(gè)問(wèn)題并不難，你只要聽聽這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何講話便略知一二了�，F(xiàn)實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡說(shuō)些套話，他們總愛用豪言壯語(yǔ)來(lái)為公司指引方向，總是想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都對(duì)這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實(shí)上，當(dāng)ceo用到這類空洞的字眼時(shí)，他的下屬們吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會(huì)了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì)，他們也不會(huì)向ceo問(wèn)個(gè)清楚，因?yàn)樗麄兒ε履菢訒?huì)顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達(dá)給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結(jié)果這些人就會(huì)草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領(lǐng)導(dǎo)者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng)造更美好的未來(lái)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的溝通是最最重要的一個(gè)管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過(guò)對(duì)數(shù)百名ceo的研究觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個(gè)方面的信息：組織架構(gòu)和層級(jí)、財(cái)務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其角色的理解、時(shí)間管理，以及公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者在談到這些時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構(gòu)是帶有感情色彩的，無(wú)論是在穩(wěn)定期還是在變革期，都反映了個(gè)人的權(quán)力或影響力，尤其是當(dāng)公司發(fā)生變革時(shí)，如果ceo不及時(shí)讓公司員工看清各自在組織架構(gòu)上的位置，就會(huì)在公司內(nèi)引起恐慌�；萜展镜目ɡ颉し茒W莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒(méi)有及時(shí)厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構(gòu)的改變與公司的政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在向員工闡述愿景及其由來(lái)時(shí)遵循一定的準(zhǔn)則，傳達(dá)清晰的計(jì)劃，加快決策的速度，將組織架構(gòu)的變動(dòng)看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構(gòu)，并讓員工成為新戰(zhàn)略的積極推動(dòng)者。
現(xiàn)實(shí)中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹雎粤藛T工行為和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有很好地將財(cái)務(wù)結(jié)果作為有益的診斷和學(xué)習(xí)工具，錯(cuò)失了為公司建立長(zhǎng)期價(jià)值的機(jī)會(huì)。有位ce0，他堅(jiān)信自己的唯一任務(wù)就是對(duì)每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測(cè)和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，結(jié)果他總是給銷售人員和財(cái)務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當(dāng)?shù)姆椒?lì)或獎(jiǎng)勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購(gòu)。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財(cái)務(wù)結(jié)果的分析，鼓勵(lì)員工直言不諱、坦誠(chéng)對(duì)話，而不用擔(dān)心會(huì)遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對(duì)于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請(qǐng)示意見，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責(zé)任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那種創(chuàng)業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開地向下屬尋求建議、意見和合作，他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團(tuán)隊(duì)找到解決問(wèn)題的最佳方法。他們通過(guò)行動(dòng)，將自己對(duì)角色的理解傳達(dá)給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極推動(dòng)了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。
很多管理者都在時(shí)間的壓力下苦苦掙扎，千方百計(jì)想要掌控和利用一天里有限的時(shí)間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時(shí)間�？萍脊镜腸eo艾倫讓下屬爭(zhēng)分奪秒，結(jié)果他們做出了完美的標(biāo)書，卻在投標(biāo)中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶�！皵D時(shí)間”和“用時(shí)間”二者之間是存在著細(xì)微的差別的，泰勒梅—阿迪達(dá)斯高爾夫公司的ceo金，在預(yù)先的大膽設(shè)想不能實(shí)現(xiàn)的情況下，他讓下屬別拿時(shí)間當(dāng)敵人，與其擠時(shí)間，不如會(huì)用時(shí)間。他選擇了另一個(gè)可行的目標(biāo)，并把最重要的環(huán)節(jié)放在首位，結(jié)果他們利用有限的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。
說(shuō)到公司文化，如果ceo不能說(shuō)明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達(dá)給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂(lè)，導(dǎo)致公司遭到了被出售的厄運(yùn)。想要?jiǎng)?chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場(chǎng)上獲勝的體驗(yàn)。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會(huì)對(duì)公司的事一無(wú)所知，而是相信公司美好的未來(lái)有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個(gè)人都知道自己該如何為公司的未來(lái)做貢獻(xiàn)。
如果一位ceo對(duì)他的直接下屬準(zhǔn)確地表達(dá)了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準(zhǔn)確傳達(dá)了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會(huì)圍繞著一個(gè)清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的共同愿景去工作。如此一來(lái)，不僅為公司節(jié)省了時(shí)間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績(jī)。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點(diǎn)活，部門名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰(zhàn)略管理層面，不光是口號(hào)叫的響，更重要的是如何有效去升級(jí)與落實(shí)，HR常常報(bào)怨自己沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有地位，得不到上司的認(rèn)可，我們不妨從以下三點(diǎn)來(lái)分析：
1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，必須要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可分為二個(gè)層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個(gè)比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認(rèn)可的價(jià)值點(diǎn)與影響力。簡(jiǎn)而言之，跟對(duì)老板選對(duì)人。
2、HR本身必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復(fù)雜而具有創(chuàng)造性的工作，做好這些工作需要全面的戰(zhàn)略能力、應(yīng)變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，做到HR的各個(gè)職能模塊之間的配合與協(xié)同。
3、HR必須具備戰(zhàn)略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面的，如果不行，那我們?cè)趺崔k，只好在HR的某一個(gè)職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問(wèn)一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個(gè)英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個(gè)英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計(jì)算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應(yīng)用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？
想成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，首先要清楚戰(zhàn)略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與落地能力。針對(duì)以上的幾種分析，HR必須具備過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)與技能，跟對(duì)老板選對(duì)團(tuán)隊(duì)。如果成為不了戰(zhàn)略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細(xì)做透。唯有專、精、細(xì)、強(qiáng)方可確保HR本身管理地位與核心價(jià)值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系
HR素有多個(gè)江湖綽號(hào)，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號(hào)呢？原因在于HR本身沒(méi)有做到良好的角色定位，當(dāng)企業(yè)與員工發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，HR必須要從全局觀去考慮問(wèn)題，不能光從表面去解決，處理問(wèn)題的.出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據(jù)，以合理、合情為輔助潤(rùn)滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會(huì)站在一個(gè)組織全局的眼光去思考問(wèn)題，同時(shí)也要學(xué)會(huì)用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺(tái)與匯報(bào)關(guān)系。
如果遇到爭(zhēng)議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問(wèn)題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問(wèn)題的心胸與姿態(tài)。這時(shí)，HR唯有用心公平地去對(duì)待每一件事、每一個(gè)人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調(diào)，多點(diǎn)時(shí)間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做一些說(shuō)服、調(diào)解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復(fù)雜多變的關(guān)系中求生存
只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉(xiāng)派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類的關(guān)系網(wǎng)，大到一個(gè)社會(huì)，小到企業(yè)組織甚至一個(gè)管理部門，所以在眾多復(fù)雜多變的各種職場(chǎng)中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個(gè)方面來(lái)鍛煉自己，提高自我安全保險(xiǎn)系數(shù)。
1、與上司保持有效溝通。上司下達(dá)的任務(wù)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題與困難必須及時(shí)有效的與上司匯報(bào)、反饋與溝通，確保信息與方向的準(zhǔn)確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個(gè)工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計(jì)劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結(jié)束后及時(shí)匯報(bào)與總結(jié)分析。
2、做解決問(wèn)題的高手。不管遇到任何問(wèn)題，首先要思考解決問(wèn)題方法與渠道，與團(tuán)隊(duì)合作，集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，切不可滿腹牢*，負(fù)面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績(jī)效的HR團(tuán)隊(duì)。善于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每個(gè)人擅長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會(huì)因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績(jī)效為底線與依據(jù)。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補(bǔ)而發(fā)揮團(tuán)體績(jī)效與效率。
4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執(zhí)行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒(méi)有困難要執(zhí)行，有困難更要執(zhí)行，學(xué)會(huì)提煉任務(wù)中的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴(yán)格要求自己，有制度但更要學(xué)會(huì)自覺(jué)與自律。
困境四：面對(duì)發(fā)展瓶頸，如何規(guī)劃自我
任何的發(fā)展都會(huì)遇到瓶頸，只是時(shí)間長(zhǎng)短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個(gè)人力資源管理者，我們的機(jī)會(huì)應(yīng)該比其他崗位具有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，瓶頸并不可怕，可怕的是當(dāng)我們遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何學(xué)會(huì)突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會(huì)居安思危，未雨綢繆，凡事預(yù)，則立，不預(yù)，則廢。
1、跳出HR，尋找內(nèi)部發(fā)展平臺(tái)。HR對(duì)公司的各個(gè)部門及工作應(yīng)該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業(yè)的內(nèi)部專職培訓(xùn)師、銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈管理等等崗位，一個(gè)HR管理者不怕有專業(yè)的知識(shí)與技能，就怕除了HR管理知識(shí)之外其它一無(wú)所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業(yè)與技能的同時(shí)學(xué)習(xí)更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，豐富知識(shí)面與擴(kuò)大崗位范圍。
2、職業(yè)轉(zhuǎn)型，面向外部發(fā)展舞臺(tái)。在企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來(lái)分析自已，SWOT分析就是一個(gè)很好的工具，分析自己擅長(zhǎng)什么，劣勢(shì)有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內(nèi)部無(wú)法滿足，可以嘗試職業(yè)轉(zhuǎn)型，做外部的專職培訓(xùn)師、加入管理咨詢隊(duì)伍，擔(dān)任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問(wèn)等等，俗話說(shuō)；樹挪死，人挪活。
當(dāng)我們面對(duì)困境時(shí)，首先要學(xué)會(huì)放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無(wú)法改變，只能學(xué)會(huì)適應(yīng)，如果適應(yīng)不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對(duì)比改變他人會(huì)容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無(wú)法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會(huì)選擇自己的另一半來(lái)彌補(bǔ)，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)選擇、學(xué)會(huì)借力，學(xué)會(huì)面對(duì)與應(yīng)對(duì)的能力。
好的公司離不開好的HR管理。
HR管理5
面試是測(cè)評(píng)企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力的較為有效的測(cè)評(píng)方法之一。
面試測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)方法是：主考對(duì)被試提問(wèn)，被試回答問(wèn)題，主考根據(jù)被試的回答給被試評(píng)分。面試過(guò)程可以概括為3個(gè)環(huán)節(jié)：即發(fā)問(wèn)與回答、追問(wèn)與回答、主考根據(jù)被試的回答進(jìn)行評(píng)分。這3個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，決定面試的模式。主考提的問(wèn)題是事先確定的，還是隨機(jī)的、因人而異的？追問(wèn)問(wèn)題的數(shù)量是否有劃定，是否是事先設(shè)計(jì)好的？主考的評(píng)分依據(jù)是被試回答問(wèn)題的內(nèi)容，還是被試在面試過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征？
根據(jù)面試過(guò)程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎(chǔ)上再加上半結(jié)構(gòu)化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過(guò)于簡(jiǎn)略化。因此，有必要探討管理能力的測(cè)評(píng)模式，分析其有效性以及確定面試模式根據(jù)，以進(jìn)步管理能力面試測(cè)評(píng)的信度和效度。
一、管理能力的測(cè)評(píng)模式
筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級(jí)、處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動(dòng)。在這些選拔和招聘運(yùn)動(dòng)中，結(jié)構(gòu)化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內(nèi)容、程序、評(píng)分方法等均不完全雷同，也就是說(shuō)，有著不同的模式。
經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個(gè)方面：
一是面試的內(nèi)容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過(guò)程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評(píng)分是客觀的還是主觀的。
這可以稱為是決定面試模式的3個(gè)維度，分離稱之為內(nèi)容維、過(guò)程維和主考維。這3個(gè)維度都可以是持續(xù)變動(dòng)的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結(jié)構(gòu)化的測(cè)試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完全是客觀化的（根據(jù)被試的回答評(píng)分）。這種純粹結(jié)構(gòu)化的面試的特點(diǎn)是具有高度的確定性與客觀性。
具體表當(dāng)初以下多少個(gè)方面：
首先，測(cè)試的要素具有確定性。結(jié)構(gòu)的概念與要素的概念是不可分的，結(jié)構(gòu)化面試的基本是將被試待測(cè)的管理能力分解為一個(gè)個(gè)的要素，作為具體的測(cè)試對(duì)象，這就是測(cè)試要素確實(shí)定性。
第二，測(cè)試試題與測(cè)試要素要逐一對(duì)應(yīng)，在測(cè)試過(guò)程中，不同的被試將面對(duì)相同的問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測(cè)嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據(jù)應(yīng)試者的回答評(píng)定分?jǐn)?shù)，不同的回答對(duì)應(yīng)評(píng)分量表上的不等同級(jí)，可以給出正確的、確定的分?jǐn)?shù)。這是評(píng)分過(guò)程的確定性。當(dāng)然要求主考與評(píng)委都能純熟地控制評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，能夠根據(jù)應(yīng)試的回答給予恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。
另一種是純潔的非結(jié)構(gòu)化測(cè)試。與純粹的結(jié)構(gòu)化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據(jù)被試的情況提出問(wèn)題并一直追問(wèn)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀化的，根據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評(píng)分。這種面試的特點(diǎn)是具有高度的不確定性與主觀性。
具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測(cè)評(píng)其在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個(gè)的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應(yīng)在解決問(wèn)題的過(guò)程中，向被試提出與其競(jìng)聘（選）的崗位相合乎的難度的問(wèn)題，并且通過(guò)不斷地追問(wèn)來(lái)模仿其崗位工作過(guò)程，測(cè)評(píng)其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對(duì)被試管理能力的評(píng)分，主要依據(jù)主考根據(jù)被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征，進(jìn)行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。
事實(shí)的面試模式，既不是純粹結(jié)構(gòu)化的，也不是完全非結(jié)構(gòu)化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當(dāng)程度結(jié)構(gòu)化的�？梢愿鶕�(jù)面試內(nèi)容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內(nèi)容的確定性，主要表現(xiàn)在首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題的確定性。有三個(gè)度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內(nèi)容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現(xiàn)在追問(wèn)的情況上，即追問(wèn)的問(wèn)題的確定性以及數(shù)目上。主考的主觀性表現(xiàn)在評(píng)分的依據(jù)上，即根據(jù)內(nèi)容評(píng)分或是根據(jù)特征評(píng)分還是兼顧內(nèi)容和特征進(jìn)行評(píng)分等幾種情況。
實(shí)踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個(gè)維度的變更，構(gòu)成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對(duì)不同的被試問(wèn)相同的首問(wèn)，沒(méi)有追問(wèn)，問(wèn)題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標(biāo)準(zhǔn)答案相對(duì)照，根據(jù)回答出的要點(diǎn)給被試評(píng)分。
模式二：對(duì)不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)：首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對(duì)首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對(duì)比給被試評(píng)分。
模式三：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，但是追問(wèn)的范疇是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容給被試評(píng)分。
模式四：對(duì)不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)；首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對(duì)首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對(duì)照，同時(shí)根據(jù)被試在回答時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評(píng)分。
模式五：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，但是追問(wèn)的規(guī)模是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)統(tǒng)籌被試在回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評(píng)分。
模式六：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，而后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，追問(wèn)的問(wèn)題有些不是當(dāng)時(shí)籌備好的，是根據(jù)被試的回答有針對(duì)性地捉出的，有些答案也不事先預(yù)備。評(píng)分的主要根據(jù)，一是被試的答復(fù)，二是根據(jù)被試在回答問(wèn)題時(shí)所表示出的管理行動(dòng)特征。
模式七：主考對(duì)被試提出相同的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的'回答提出一系列的追問(wèn)，追問(wèn)不是事先準(zhǔn)備的，完全是根據(jù)被試的回答提出的，追問(wèn)的答案沒(méi)有事先準(zhǔn)備，評(píng)分的依據(jù)，一是根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)兼顧被試回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。
模式八：主考根據(jù)不同的被試，提出不同的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問(wèn)，評(píng)分的主要依據(jù)是被試在回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。
不難發(fā)現(xiàn)，從模式一到模式八，面試的結(jié)構(gòu)化程度在降落，非結(jié)構(gòu)化程度在回升。
考察表明，在面試實(shí)際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結(jié)構(gòu)化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱為半結(jié)構(gòu)化面試：模式八就是通常所說(shuō)的非結(jié)構(gòu)化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測(cè)試方法。有些方法能夠用來(lái)測(cè)評(píng)不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過(guò)不同的方法來(lái)測(cè)試。一種管理能力如果可以用不同的方法來(lái)進(jìn)行測(cè)試的話，應(yīng)入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測(cè)評(píng)模式要與面試的測(cè)評(píng)目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測(cè)管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據(jù)調(diào)查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟(jì)管理部門處級(jí)以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數(shù)面試的結(jié)構(gòu)化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問(wèn)題的高層管理能力。所以目前普遍應(yīng)用的結(jié)構(gòu)化面試的方法，存在著待測(cè)試管理能力與測(cè)試方法（模式）不匹配的問(wèn)題。
畢竟應(yīng)當(dāng)怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測(cè)試模式，可以看作是測(cè)量管理能力的不同的尺子。測(cè)量工具與測(cè)量對(duì)象是否相匹配的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，是測(cè)量的信度和效度，特殊是效度。
對(duì)照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問(wèn)題的不確定性程度與測(cè)評(píng)模式的非結(jié)構(gòu)化程度是絕對(duì)應(yīng)的。
這表明，待測(cè)量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問(wèn)題）與測(cè)評(píng)模式的非結(jié)構(gòu)度要相適應(yīng)。測(cè)評(píng)低層次的管理能力，合適采用高度結(jié)構(gòu)化的面試方法，而測(cè)評(píng)高層次的管理能力，宜采用高度非結(jié)構(gòu)化的方法。據(jù)此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問(wèn)題都是比較確定的。因而，咱們可以設(shè)計(jì)出若干具有確定性的問(wèn)題，即解決該問(wèn)題有著確定的方法或解決問(wèn)題的答案，在面試時(shí)，向被試提出該問(wèn)題，主考依據(jù)被試對(duì)該問(wèn)題的回答與尺度答案的相一致程度來(lái)給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問(wèn)題，解決問(wèn)題的計(jì)劃、方案的取舍、決策的實(shí)行，都有無(wú)窮多的可能性。這種龐雜的決策問(wèn)題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設(shè)計(jì)者也很難給出復(fù)雜決策問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案，而只能根據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的對(duì)決策問(wèn)題的敏理性、分析問(wèn)題的思路、解決問(wèn)題的措施及其可行性、翻新思維、應(yīng)變能力、決策經(jīng)驗(yàn)等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問(wèn)為主、以被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中的行為特征為主的非結(jié)構(gòu)程度比較高的面試方法。
測(cè)試模式的選擇主要要對(duì)待測(cè)管理能力的能級(jí)（指解決不確定性問(wèn)題的能力的大小），而不能只照管理能力的類型（名稱），相同類型的管理能力的能級(jí)可能并不相同。
在提拔、應(yīng)聘口試進(jìn)程中，對(duì)被試的管理能力的測(cè)試是多方面的。不同類型、不同能級(jí)的管理能力，需要不同的測(cè)試方式，例如在招聘管理者時(shí)，通常須要通過(guò)面試進(jìn)行測(cè)試的治理能力有：語(yǔ)言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問(wèn)題的能力、解決問(wèn)題的能力、決議能力、人際和諧才能、預(yù)感與打算能力、引導(dǎo)與把持能力、組織與調(diào)和能力等。
其中的語(yǔ)言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點(diǎn)是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級(jí)個(gè)別比較低，因而主要可以用結(jié)構(gòu)化程度較高的方法進(jìn)行面試。
而其余的管理能力，例如人際協(xié)調(diào)能力、解決問(wèn)題的能力、決策能力等，如果其能級(jí)比較低，主要是解決比較確定的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題的決策問(wèn)題，則可以采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)試方法，假如其能級(jí)較高，主要是解決不確定程度較高的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題和決策問(wèn)題，那么就應(yīng)該采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個(gè)崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標(biāo)是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個(gè)方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級(jí)大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過(guò)崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進(jìn)行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對(duì)應(yīng)聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應(yīng)聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細(xì)的、斷定的，比擬輕易通過(guò)詳細(xì)的方法跟技巧出來(lái)。例如，會(huì)計(jì)核算職員、品質(zhì)測(cè)驗(yàn)員、倉(cāng)庫(kù)保存員、現(xiàn)金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請(qǐng)求主要是操作層面的，擁有肯定性。對(duì)這類崗位的測(cè)試，可以采取構(gòu)造化水平較高的測(cè)試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級(jí)安排的工作任務(wù)，或者根據(jù)上級(jí)的決策，落實(shí)本單位（部分）的具體工作。實(shí)現(xiàn)上級(jí)布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過(guò)程中往往需要依據(jù)具體情形分析解決一些工作問(wèn)題或人際問(wèn)題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類工作對(duì)應(yīng)聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力、人際協(xié)調(diào)能力等。這類管理能力的測(cè)試不宜采用結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結(jié)構(gòu)化的測(cè)試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。這類崗位工作的主要職能是進(jìn)行決策。它需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，審時(shí)度勢(shì)，做出相宜的決策。這種工作普通沒(méi)有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可以參照，主要依附領(lǐng)導(dǎo)者的管理決策能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應(yīng)聘者具有較強(qiáng)的管理決策能力、組織節(jié)制能力以及人際協(xié)調(diào)能力。
這類能力的測(cè)試，不宜采用結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，而需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點(diǎn)決議了面試測(cè)評(píng)模式情勢(shì)的抉擇取向，等于以結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主，仍是非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓(xùn)與測(cè)評(píng)模式的選擇
面試是一種主觀性很強(qiáng)的測(cè)評(píng)方法。即便是結(jié)構(gòu)化程度很高的面試，也需要主考能夠根據(jù)被試的回答與標(biāo)準(zhǔn)答案作出疾速的斷定。非結(jié)構(gòu)化程度越高的面試，對(duì)主考（組）的能力和經(jīng)驗(yàn)的依賴程度就越大。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，非結(jié)構(gòu)化程度高的面試，需要及時(shí)根據(jù)被試的回答，提出恰當(dāng)?shù)淖穯?wèn)，追問(wèn)的應(yīng)當(dāng)能夠讓被試充分展現(xiàn)其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準(zhǔn)備追問(wèn)的思路和若干涉?zhèn)渥穯?wèn)，但是在面試過(guò)程中被試的回答是難以事先充分預(yù)感的，必需隨機(jī)應(yīng)變，提出適當(dāng)?shù)淖穯?wèn)，這只有依附于主考的能力和經(jīng)驗(yàn)。
第二，非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試，主要依據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評(píng)分，給分的高低主要依賴主考（組）對(duì)被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強(qiáng)弱的行為特征的參考標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際掌握上，主要依賴主考（組）的測(cè)評(píng)能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，在確定面試的模式（結(jié)構(gòu)化程度）時(shí)，必須把主考的因素斟酌在內(nèi)。因此，面試的結(jié)構(gòu)化程度，需要考慮要測(cè)評(píng)被試的管理能力特征（非結(jié)構(gòu)性）和主考（組）的面試程度。在具體設(shè)計(jì)面試方案時(shí)，其非結(jié)構(gòu)化程度可以根據(jù)這兩個(gè)因素來(lái)確定，其中的關(guān)系如表1：
表1主考能力與面試模式的選擇
強(qiáng)中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中羅馬數(shù)字表示面試的非結(jié)構(gòu)化程度，Ⅲ為非結(jié)構(gòu)化程度最高（結(jié)構(gòu)化程度最低），Ⅱ表示非結(jié)構(gòu)化程度其次，Ⅰ表現(xiàn)非結(jié)構(gòu)化程度最低（結(jié)構(gòu)化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進(jìn)行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強(qiáng)弱，均適合采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)評(píng)方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進(jìn)行。
HR管理6
有位老人，家里養(yǎng)了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。
貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來(lái)猴子進(jìn)行談判。
老人問(wèn)猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。
老人繼續(xù)說(shuō)："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"
早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽都不高興了。
老人想了一想說(shuō)："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"
早上比晚上多吃一顆，猴子們說(shuō)："太好了！太好了！"
老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑："好啊！就按你們說(shuō)的方法去做吧！"
這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細(xì)回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。
猴子本來(lái)很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣?xùn)|西也可以給猴子很好的長(zhǎng)期生活保障，但因?yàn)槔踝釉谒泻镒有哪恐械谋徽J(rèn)同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報(bào)酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非�？粗氐�，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險(xiǎn)和年休假給員工保障，但最終其激勵(lì)性始終不如貨幣的發(fā)放來(lái)得直接和強(qiáng)烈，并且多數(shù)人會(huì)很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說(shuō)，栗子終究是有限的，因此在多數(shù)企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭(zhēng)暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開始減小，"栗子"的減少必然帶來(lái)薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開員工"猴子"會(huì)議進(jìn)行談判，先說(shuō)清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應(yīng)水平，"猴子"們當(dāng)然很高興。
當(dāng)話題轉(zhuǎn)到分配時(shí)，情緒就來(lái)了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jī)效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績(jī)效薪酬的比例，以激勵(lì)"猴子"創(chuàng)新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非�，F(xiàn)實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jī)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，加大基本薪酬比例，以穩(wěn)定人心。據(jù)此操作后，實(shí)際上預(yù)算中的"栗子"數(shù)量還是一樣多，"老人"沒(méi)吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。
同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì)遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？
在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預(yù)算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習(xí)慣，所以提出了"一天七顆"的合理數(shù)量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達(dá)成共識(shí)；其三，老人并沒(méi)有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設(shè)置障礙，當(dāng)猴子們表示不滿后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權(quán)，迎來(lái)了談判的勝利。
寫到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。
前幾天，我給公司的一個(gè)倉(cāng)管辦了離職手續(xù)。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線工人提拔到倉(cāng)管的職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導(dǎo)價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對(duì)于企業(yè)整體薪酬水平來(lái)說(shuō)也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因?yàn)樗霓o職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來(lái)頂替她的崗位，倉(cāng)庫(kù)一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。
由于進(jìn)公司時(shí)間不長(zhǎng)，我在辦理手續(xù)過(guò)程中做了調(diào)查了解：從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度認(rèn)為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調(diào)了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉(cāng)庫(kù)管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的.行為(注：領(lǐng)導(dǎo)的原話)；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長(zhǎng)，一個(gè)人要管完材料庫(kù)，成品庫(kù)，今年又分出個(gè)設(shè)備庫(kù)，要求漲工資一點(diǎn)也不過(guò)分，而且原來(lái)和領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候他也沒(méi)說(shuō)不給，甚至表態(tài)說(shuō)"可以考慮"，現(xiàn)在又不能完全兌現(xiàn)，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導(dǎo)只愿意加工資到八百為止，員工則認(rèn)為原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：?jiǎn)T工原話)。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區(qū)區(qū)一百元錢就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì)后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì)面臨更大的困難。
該員工能夠從生產(chǎn)線上提拔為倉(cāng)管并且得到加薪，工作能力應(yīng)該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調(diào)整都伴隨著薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，是公司自己培養(yǎng)了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來(lái)了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績(jī)效考核做依據(jù)，假如當(dāng)初公司在加薪之前做好談判準(zhǔn)備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場(chǎng)的原則的同時(shí)，使她意識(shí)到與社會(huì)薪酬水平相比的優(yōu)勢(shì)，這種事情發(fā)生的機(jī)率自然會(huì)低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒(méi)有做人才儲(chǔ)備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負(fù)責(zé)，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設(shè)想。
自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，準(zhǔn)備請(qǐng)兩只"猴子"負(fù)責(zé)倉(cāng)管工作，薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效管理制度建設(shè)工作也開始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達(dá)到雙贏。
HR管理7
人力資源經(jīng)理要想在組織中成功;生存;，既要學(xué)會(huì)扮演經(jīng)理的角色，又要學(xué)會(huì)扮演團(tuán)隊(duì)成員的角色。
不久，一家公司將開展他們的年終員工績(jī)效考核工作。然而，績(jī)效管理應(yīng)該不僅僅是一個(gè)用于存檔和提供反饋、輔導(dǎo)和評(píng)級(jí)的過(guò)程。當(dāng)這些基本的功能得以擴(kuò)大之后，績(jī)效管理就成為了幫助員工發(fā)展和充分發(fā)揮其潛力、并推動(dòng)員工參與的有力工具。下面是5個(gè)額外附加的績(jī)效管理任務(wù)，是公司的年終業(yè)績(jī)審查過(guò)程中必不可少的一部分：
給予員工機(jī)會(huì)來(lái)完成自我評(píng)估
鼓勵(lì)員工參與公司的績(jī)效考核過(guò)程，并確保經(jīng)理和員工之間開展有效的對(duì)話，將員工的自我評(píng)估作為你公司績(jī)效考核過(guò)程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠径ㄆ诘目�(jī)效考核過(guò)程中也使用同樣的形式，或創(chuàng)建一個(gè)稍微修改后的版本。員工自我評(píng)估的目的在于獲得員工對(duì)他們的表現(xiàn)的自我觀點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程中給予員工發(fā)言機(jī)會(huì)的強(qiáng)有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理?yè)?dān)心自我評(píng)估的價(jià)值，認(rèn)為員工會(huì)簡(jiǎn)單地給予自己贊美的評(píng)價(jià)和較高的等級(jí)以試圖抬高他們的實(shí)際評(píng)價(jià)等級(jí)。經(jīng)驗(yàn)表明，相反的趨勢(shì)卻是真實(shí)存在的，當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會(huì)比別人更加嚴(yán)厲。獲得員工的個(gè)人角度觀點(diǎn)對(duì)于公司獲取員工績(jī)效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準(zhǔn)備處理意見或觀點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。
使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相一致
我們都知道創(chuàng)建SMART(具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的)的目標(biāo)作為我們的員工目標(biāo)的重要性。使一個(gè)目標(biāo)具有相關(guān)性的部分是它的環(huán)境。通過(guò)調(diào)整，甚至將員工的目標(biāo)與更高水平的組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，就為員工的工作創(chuàng)造了這一非常重要的;大環(huán)境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。盡管在傳統(tǒng)上，經(jīng)理們?cè)噲D通過(guò)將員工的目標(biāo)與他們自己的目標(biāo)相聯(lián)系來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但如今，一個(gè)更強(qiáng)有力的實(shí)踐是將員工的目標(biāo)與更高層次的部門目標(biāo)、分公司目標(biāo)乃至整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相聯(lián)系，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。有關(guān)員工參與的研究已經(jīng)表明，這一;大環(huán)境;對(duì)于員工績(jī)效的發(fā)展是至關(guān)重要的。這有助于他們感覺(jué)到自己的工作是很重要的。
收集360度反饋信息
很多時(shí)候，經(jīng)理很少對(duì)員工的表現(xiàn)有全面的認(rèn)識(shí)。360度反饋能夠幫助經(jīng)理避免產(chǎn)生偏見，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現(xiàn)，更好地確定員工需要培訓(xùn)和發(fā)展的領(lǐng)域。而員工往往對(duì)于負(fù)面反饋不全接受，他們往往會(huì)說(shuō);只是你的個(gè)人的觀點(diǎn)而已;。通過(guò)收集多角度的、可信的佐證來(lái)支持反饋的觀點(diǎn)，能夠使其更加客觀，而且能增強(qiáng)它的影響力�？梢詮脑S多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經(jīng)理、同事、下屬、甚至是客戶，任何與員工有工作關(guān)系并可以對(duì)于你了解員工的工作表現(xiàn)有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當(dāng)經(jīng)理與員工之間有矛盾或關(guān)系緊張的時(shí)候，當(dāng)不同的人格類型使反饋過(guò)程存在困難時(shí)，或是當(dāng)經(jīng)理不直接指導(dǎo)員工工作時(shí)(輪班工作、項(xiàng)目工作等)，360度反饋可能會(huì)顯得尤其至關(guān)重要。
為員工建立發(fā)展規(guī)劃
當(dāng)發(fā)展規(guī)劃作為績(jī)效管理過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，而非單獨(dú)的活動(dòng)時(shí)，發(fā)展規(guī)劃是最強(qiáng)大的.。當(dāng)經(jīng)理和員工討論績(jī)效缺陷和職業(yè)抱負(fù)的時(shí)候，績(jī)效考核會(huì)議往往是最主要的時(shí)間。在績(jī)效考核會(huì)議期間，確定學(xué)習(xí)活動(dòng)以解決績(jī)效考核會(huì)議上確定的任何缺陷，幫助交流經(jīng)理和組織對(duì)于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發(fā)展和準(zhǔn)備晉升的員工尋求機(jī)會(huì)，讓他們有一個(gè)感覺(jué)他們?cè)谀壳暗慕M織中有一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的路徑或未來(lái)。通過(guò)將發(fā)展規(guī)劃包含在你的績(jī)效考核過(guò)程中，為員工創(chuàng)造了一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，而且有助于增加員工的參與度。
對(duì)高績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)
最后，獎(jiǎng)勵(lì)和鞏固高績(jī)效，這一點(diǎn)是非常重要的�？�(jī)效等級(jí)在決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬方面應(yīng)該是已知的和可見的因素。整合你公司的績(jī)效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽(yù)的增加和獎(jiǎng)金的提高;任何形式的員工報(bào)酬或認(rèn)可都應(yīng)該與員工的績(jī)效相聯(lián)系，并服務(wù)于公司所需的員工行為和績(jī)效。
HR管理8
1、創(chuàng)業(yè)階段
挑戰(zhàn)： 生存
特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn)；靈活面對(duì)各種不確定性；協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
2、運(yùn)作階段
挑戰(zhàn)：快速發(fā)展
特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)�？焖贁U(kuò)大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速?gòu)?fù)制以及被證明的能力。除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績(jī)效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。
在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段
挑戰(zhàn)：建立組織的`核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(zhǎng)青
特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用，由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強(qiáng)化。
此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè)。
4、變革階段
挑戰(zhàn)：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，只有持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理
特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開放帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存
這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。
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深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營(yíng)觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力等具有重大的意義。
一、 華人企業(yè)的文化特征
關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩(shī)書繼世長(zhǎng)”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國(guó)文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國(guó)大陸，但都以中國(guó)歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國(guó)或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠(chéng)信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴(yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國(guó)社會(huì)的各級(jí)組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國(guó)家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國(guó)人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國(guó)他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國(guó)本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長(zhǎng)”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級(jí)對(duì)上級(jí)過(guò)分依賴和絕對(duì)服從；上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營(yíng)等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。
第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對(duì)財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有充分可靠的保障，對(duì)不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國(guó)學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國(guó)是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。
二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：
第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤(rùn)。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。
第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的博弈。“家長(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對(duì)本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級(jí)、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級(jí)制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jī)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。
三、企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響
企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響作用。
第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對(duì)員工參與管理與決策的.影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)里，美國(guó)企業(yè)視員工為“對(duì)手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級(jí)主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠(chéng)度”。
第二，企業(yè)文化對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。
首先，企業(yè)文化對(duì)人力資源流入的影響。德國(guó)慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書中說(shuō)：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低�！豹�(dú)特的企業(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國(guó)西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè)”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。
其次，企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評(píng)估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(zhǎng)。在績(jī)效評(píng)估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績(jī)效考核結(jié)果與員工的實(shí)績(jī)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級(jí)關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來(lái)看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐級(jí)提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。
最后，企業(yè)文化對(duì)人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國(guó)一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的員工也難以降級(jí)使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。
第三，企業(yè)文化對(duì)員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對(duì)員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級(jí)和命令權(quán)威的德國(guó)公司和日本公司里則傾向于前者，而美國(guó)企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對(duì)這類員工支付報(bào)酬。
第四，企業(yè)文化對(duì)工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對(duì)工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。
四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐
第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠(chéng)的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國(guó)軟科學(xué)!""#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jī)考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來(lái)管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國(guó)苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。
第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績(jī)的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見影地取得實(shí)際效果，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，它對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響�！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jī)效。!"世紀(jì)，人們?cè)絹?lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績(jī)效。
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聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。
觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長(zhǎng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)。”
中關(guān)村是人才爭(zhēng)奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國(guó)公司的進(jìn)入，刺激了中國(guó)的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說(shuō)：人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒(méi)有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒(méi)有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識(shí)別好馬
聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的`年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國(guó)棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識(shí)別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：
1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競(jìng)爭(zhēng)；
3．要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估系統(tǒng)。
媒體評(píng)論說(shuō)聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰——這就是“在賽馬中識(shí)別好馬”。
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HR管理正在形成一股熱潮，越來(lái)越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎么樣的？
實(shí)在地說(shuō)，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。
一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機(jī)會(huì)接觸到最新最強(qiáng)的管理理念和管理知識(shí)，是管理知識(shí)的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設(shè)立知識(shí)總監(jiān)的一個(gè)原因，可以大膽設(shè)想，未來(lái)人力資源管理工作會(huì)朝著知識(shí)管理發(fā)展，知識(shí)管理、文化管理將取代現(xiàn)在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識(shí)管理總監(jiān)。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內(nèi)涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專家，更是一個(gè)知識(shí)專家，擁有豐富的行業(yè)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)，經(jīng)濟(jì)、政治、法律、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，無(wú)所不包，人力資源部也會(huì)是一個(gè)知識(shí)庫(kù)，進(jìn)行信息和知識(shí)的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門提供相關(guān)信息和知識(shí)，當(dāng)然，目前這還只是一個(gè)趨勢(shì)，但可以相信，隨著時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。
HR管理者的第二個(gè)前景是財(cái)務(wù)總監(jiān)。似乎財(cái)務(wù)和人力資源差的遠(yuǎn)一點(diǎn)，似乎兩者不達(dá)邊，仔細(xì)分析，則可知其祥。財(cái)務(wù)在管理者中起著越來(lái)越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開財(cái)務(wù)，不和財(cái)務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國(guó)，不具備財(cái)務(wù)知識(shí)是做不了中層管理者的。那么，財(cái)務(wù)總監(jiān)怎么和人力資源管理聯(lián)系起來(lái)�，F(xiàn)在越來(lái)越多的外企將財(cái)權(quán)和人事權(quán)劃到一個(gè)人手中，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)而企業(yè)的最終目的就是贏利，所以財(cái)務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監(jiān)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財(cái)務(wù)總監(jiān)。
三、招聘專家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識(shí)，培養(yǎng)自己的'獨(dú)特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
四、培訓(xùn)專家。人力資源的培訓(xùn)職能使他們鍛煉了深厚的培訓(xùn)功力，在企業(yè)日益注重培訓(xùn)的今天，人力資源管理者抽身出來(lái)專做培訓(xùn)工作也不失為一條好的出路。
五、薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展。
六、績(jī)效經(jīng)理�？�(jī)效管理的核心作用使得它可以獨(dú)成一家，擁有豐富績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)的HR管理者做績(jī)效管理會(huì)更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨(dú)特的管理工具和管理經(jīng)驗(yàn)。
七、企業(yè)管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供管理診斷咨詢，應(yīng)該沒(méi)有太大的問(wèn)題，只要他愿意做并善于表達(dá)，愿意分享。
八、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，在有了機(jī)遇之后更容易把握和適應(yīng)，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和閱歷。
九、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理專家和法規(guī)咨詢。豐富的法律法規(guī)知識(shí)使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會(huì)有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因?yàn)槲覀兏星巴尽?/p>
HR管理12
1)Cornell University
Cornell的HR專業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來(lái)培養(yǎng)學(xué)生對(duì)專業(yè)的理解。他們認(rèn)為人力資源管理是對(duì)作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說(shuō)人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)、組織、訓(xùn)練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長(zhǎng)處的人成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管能力、體力和智力的高低，通過(guò)互補(bǔ)和互助形成最有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。以多元化影響力作為培養(yǎng)學(xué)生將來(lái)在管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力之一。
2)USC
USC的HR會(huì)顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強(qiáng)調(diào)HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強(qiáng)的教育模外，還會(huì)接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將來(lái)更容易成為一名專業(yè)的HR人士。除了我們所說(shuō)的人力資源管理課程外，還會(huì)接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規(guī)，統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。
總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的`HR，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)可以理解為都是對(duì)人的管理�？偨Y(jié)了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì)學(xué)、人力資源管理專題、勞動(dòng)法規(guī)、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應(yīng)用多元統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)用心理學(xué)專題、企業(yè)文化等。
美國(guó)HR人力資源管理專業(yè)錄取標(biāo)準(zhǔn)：
TOEFL主要達(dá)到最底標(biāo)準(zhǔn)100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補(bǔ)充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績(jī));工作經(jīng)驗(yàn)：還是那句老話，如果有是強(qiáng)力推薦的但是不是必須。這里需要補(bǔ)充一點(diǎn)，申請(qǐng)HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗(yàn)的申請(qǐng)者競(jìng)爭(zhēng)。另外需要獲得獎(jiǎng)學(xué)金的申請(qǐng)者們，如果你沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有牛的Paper,沒(méi)有超過(guò)3.0的GPA成績(jī)，沒(méi)有牛人的推薦來(lái)體現(xiàn)你的學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請(qǐng)美國(guó)HR PHD首先建議各位申請(qǐng)者先對(duì)號(hào)入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對(duì)申請(qǐng)者學(xué)習(xí)HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對(duì)文化和社會(huì)背景有要求，國(guó)際學(xué)生學(xué)習(xí)的難度相對(duì)會(huì)大很多。那么相對(duì)比較HR的Master最大的區(qū)別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請(qǐng)過(guò)程中，HR PHD的申請(qǐng)者應(yīng)該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識(shí)的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當(dāng)然，做好了PHD申請(qǐng)的工作，申請(qǐng)者們基本上可以把這種策略用到申請(qǐng)Master身上。
通過(guò)上面對(duì)美國(guó)HR人力資源管理專業(yè)選校與申請(qǐng)的解讀，相信對(duì)于很多計(jì)劃申請(qǐng)美國(guó)HR人力資源管理專業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來(lái)提前做好申請(qǐng)美國(guó)研究生的準(zhǔn)備和規(guī)劃。
HR管理13
據(jù)聯(lián)合國(guó)國(guó)際勞工組織發(fā)表的一份調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，心理壓抑將成為21世紀(jì)最嚴(yán)重的健康問(wèn)題之一。的確，壓力問(wèn)題正成為全球討論的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來(lái)的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問(wèn)題，因?yàn)楣ぷ髦羞^(guò)度的壓力會(huì)使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據(jù)美國(guó)一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國(guó)公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過(guò)500家大公司稅后利潤(rùn)的5倍，中國(guó)企業(yè)中20%以上的員工受到心理問(wèn)題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來(lái)源
所謂壓力，是指?jìng)�(gè)體對(duì)某一沒(méi)有足夠能力應(yīng)對(duì)的重要情景的情緒與生理緊張反應(yīng)。壓力所表現(xiàn)出的`常見癥狀或信號(hào)有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統(tǒng)問(wèn)題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過(guò)度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂(lè)、嗜吃或厭食、吃鎮(zhèn)靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達(dá)能力、記憶力、判斷力下降，持續(xù)性地對(duì)自己及周圍環(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。
企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導(dǎo)致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì)壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責(zé)、無(wú)法參與決策等；事業(yè)生涯開發(fā)，如越級(jí)晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負(fù)受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權(quán)等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當(dāng)前，組織變革如并購(gòu)、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新角色、結(jié)識(shí)新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國(guó)著名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機(jī)事件，按對(duì)壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚、退休等�？梢�，生活中的每一件事情都可能會(huì)成為生活壓力源。
第三，社會(huì)壓力源。每位員工都是社會(huì)的一員，自然會(huì)感受到社會(huì)的壓力。社會(huì)壓力源諸如社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、生活條件、財(cái)務(wù)問(wèn)題、住房問(wèn)題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者應(yīng)充分關(guān)心、關(guān)注、調(diào)查、分析員工體會(huì)到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計(jì)劃，有效管理、控制員工壓力。
在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調(diào)查，建立起一套不同等級(jí)員工匿名調(diào)查問(wèn)卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對(duì)壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應(yīng)該相對(duì)應(yīng)地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對(duì)癥下藥，并要預(yù)防員工在未來(lái)產(chǎn)生同類的壓力。
1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴(yán)格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達(dá)到員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵(lì)并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì)緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識(shí)。企業(yè)可開設(shè)宣傳專欄，普及員工的心理健康知識(shí)，有條件的企業(yè)還可開設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請(qǐng)專家作講座、報(bào)告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴(yán)重后果、代價(jià)，壓力的早期預(yù)警信號(hào)，壓力的自我調(diào)適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強(qiáng)心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設(shè)備，讓員工免費(fèi)使用，還有一名專職的健康指導(dǎo)員去監(jiān)督鍛煉計(jì)劃和活動(dòng)，美國(guó)一些著名公司還為有健身習(xí)慣的人發(fā)放獎(jiǎng)金從而鼓勵(lì)健身。通過(guò)健身、運(yùn)動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎(chǔ)），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
（3）企業(yè)可聘請(qǐng)資深專業(yè)人士為心理咨詢員。免費(fèi)向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達(dá)成一種共識(shí)“身體不適，找內(nèi)外科醫(yī)生，心理不適，找心理醫(yī)生”。心理咨詢?cè)跒閱T工提供精神支持與心理輔導(dǎo)、幫助其提高社會(huì)適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強(qiáng)過(guò)程管理
�。�1）人力資源培訓(xùn)工作中。第一，可培訓(xùn)員工提高處理工作的技能，使之工作起來(lái)更得心應(yīng)手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓(xùn)，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓(xùn)員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓(xùn)員工在個(gè)人理財(cái)、處理家庭危機(jī)等方面的知識(shí)和技巧，消除家庭壓力。
�。�2）職業(yè)生涯規(guī)劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標(biāo)，而建立現(xiàn)實(shí)客觀的SMART式的發(fā)展目標(biāo)：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現(xiàn)的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負(fù)受挫帶來(lái)的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工個(gè)人發(fā)展需求。
�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級(jí)主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
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1、彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的`那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
4、馬太效應(yīng)
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾�，等我回�?lái)時(shí)，再來(lái)見我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他 5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻�(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。
7、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
HR管理15
調(diào)查研究顯示，最近幾年，人才就業(yè)市場(chǎng)和薪酬設(shè)計(jì)中，出現(xiàn)了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現(xiàn)出追求快速回報(bào)的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：
發(fā)放時(shí)間上，人才要求的回報(bào)周期比以前縮短了，多數(shù)希望快速獲取當(dāng)期的現(xiàn)金回報(bào)，甚至強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)金為王，落袋為安”；收入結(jié)構(gòu)上，在薪酬獎(jiǎng)金等總收入選擇模式上，短期高回報(bào)優(yōu)先于中期低回報(bào)，而長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性更多暫時(shí)只是作為工作擇業(yè)的次要因素。
同時(shí)，由于獎(jiǎng)金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節(jié)稅，從財(cái)務(wù)和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎(jiǎng)金支付壓力，而員工不愿意。
仔細(xì)分析，這種現(xiàn)象主要在三類人才身上表現(xiàn)更加集中：
1、技術(shù)強(qiáng)，專業(yè)精深的人才：
專業(yè)技術(shù)要求突出，在技術(shù)主導(dǎo)的高科技，如it企業(yè)的研發(fā)人員、知識(shí)密集的咨詢公司的咨詢顧問(wèn)、游戲軟件開發(fā)人才、廣告創(chuàng)意人才等；
2、高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷人才：
在工業(yè)品直接銷售型、項(xiàng)目工程型業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要直接面對(duì)大客戶的.業(yè)務(wù)人才，不僅要有專業(yè)技術(shù)知識(shí)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且在組織協(xié)調(diào)、商務(wù)活動(dòng)、維持關(guān)系和整合資源方面，都需要較高的全面的個(gè)人作戰(zhàn)能力，這種人才顯然不同于快速消費(fèi)品的銷售隊(duì)伍。正是由于這種特點(diǎn)，他們就有了對(duì)短期內(nèi)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金要求高和快速回報(bào)的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會(huì)選擇流動(dòng)，而中國(guó)的就業(yè)環(huán)境表明，在一定范圍內(nèi)的流動(dòng)往往會(huì)帶來(lái)增值；
3、高級(jí)管理人才：
現(xiàn)階段，中國(guó)大量的企業(yè)正在從粗放經(jīng)營(yíng)向精細(xì)化管理邁進(jìn)，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)型管理者與職業(yè)管理者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。但是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與經(jīng)理人常見的文化沖突，有些經(jīng)理人面臨著不誠(chéng)信的就業(yè)環(huán)境，待遇收入不能及時(shí)拿到；另外，高級(jí)管理人才由于往往需要綜合的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)來(lái)管理，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的波動(dòng)性、考核周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，往往導(dǎo)致他們的收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報(bào)，因?yàn)樗麄儗?duì)服務(wù)的企業(yè)信心不夠堅(jiān)定。
這些問(wèn)題非常值得企業(yè)方和人力資源從業(yè)者重視和研究，我們分析其原因，可以簡(jiǎn)要概括為：
首先，在這個(gè)機(jī)會(huì)叢生的時(shí)代，市場(chǎng)會(huì)吸引人才去尋找更多機(jī)會(huì)，特別是那些優(yōu)秀人才希望盡快積累資金和經(jīng)驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己當(dāng)老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長(zhǎng)遠(yuǎn)但很低的回報(bào)，不愿自己的收益來(lái)源在資產(chǎn)負(fù)債表的負(fù)債的“應(yīng)付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權(quán)益”一欄，作為股東。
社會(huì)大轉(zhuǎn)型時(shí)代，很多有抱負(fù)的優(yōu)秀年輕人認(rèn)為：這個(gè)時(shí)代不做點(diǎn)事業(yè)都對(duì)不起這個(gè)時(shí)代�？梢娝麄儗�(duì)獲得社會(huì)認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)的渴望比以往時(shí)代的人更加強(qiáng)烈。對(duì)這三類人才尤其如此，近年來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)一定積累后，不斷成功創(chuàng)業(yè)的典型案例越來(lái)越多。
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