面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰(zhàn)略時，常常會尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執(zhí)行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)能力，不堪大任。

　　市場波動加劇、業(yè)務(wù)發(fā)展驚人、人才供應(yīng)短缺和流失率高企......如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，同時醫(yī)治組織內(nèi)“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，時代光華認為，在企業(yè)內(nèi)部建立有效的人才培養(yǎng)機制來滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要是關(guān)鍵因子。

　　其中，客觀清晰的標準是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔，最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進展情況。

　　第二，能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致。企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

　　第三，選拔標準包括業(yè)績和潛力。有些人才業(yè)績顯赫，但未必適合更高的職位;而有些人才的潛力也許在現(xiàn)有的職位上還反映不出來。因此，除了看業(yè)績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業(yè)內(nèi)部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。

　　第四，評估工具多樣化，標準以數(shù)據(jù)說話。企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進。

　　第五，定期審議人才庫中的人才。企業(yè)的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業(yè)對人才投資的準確性，清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。