據(jù)調(diào)查現(xiàn)在95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的，員工積極性不高，優(yōu)秀員工流失率高，很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上，他們的薪酬設(shè)計(jì)方法是一種偽方法，是不科學(xué)的。
當(dāng)企業(yè)的薪酬出現(xiàn)問題的時候，就會降低企業(yè)利潤，影響企業(yè)的發(fā)展�，F(xiàn)在我們就對本質(zhì)的東西和大家進(jìn)行深入的溝通。
一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。
好多公司提成發(fā)放是這樣的：
我們該怎么做?建議大家：
第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，十五萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，二十萬定一個標(biāo)準(zhǔn)，下面就沒有了。但允許適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>
第二，同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。
這是很值得考慮的。為什么?因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候，公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標(biāo)準(zhǔn)，但是大部分員工是達(dá)不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費(fèi)用也會增加。比方說在廣告、消費(fèi)者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務(wù)等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高，幾年以后可能會變成三十萬的標(biāo)準(zhǔn)(提成在25%)。這樣會導(dǎo)致企業(yè)的利潤空間越來越小。
最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。
顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。
二、經(jīng)理薪酬一樣法，即一個層級的員工薪酬是一樣的。
有的企業(yè)是這樣規(guī)定的：
這種情況就非常嚴(yán)重。因?yàn)獒槍Σ煌墓�，不同的時期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要;發(fā)展的過程中財(cái)務(wù)可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導(dǎo)致各部門薪酬差不多。這會導(dǎo)致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導(dǎo)致企業(yè)出大問題。
三、經(jīng)理只給團(tuán)隊(duì)營銷獎法。很多公司只給經(jīng)理團(tuán)隊(duì)營銷獎，不給個人提成。
有的企業(yè)這樣規(guī)定：
這就出現(xiàn)了好多業(yè)務(wù)員的收入都比經(jīng)理高。因?yàn)榻?jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團(tuán)隊(duì)中不是所有人都做的很好。所以導(dǎo)致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務(wù)員。最后導(dǎo)致經(jīng)理都不想當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)業(yè)務(wù)員。
其實(shí)有一個重要的概念：
在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進(jìn)而創(chuàng)造一個好的團(tuán)隊(duì)，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。
中國的企業(yè)還沒有達(dá)到經(jīng)理不做業(yè)務(wù)專門管團(tuán)隊(duì)的這個地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務(wù)，只讓他管團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機(jī)。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。
四、目標(biāo)設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標(biāo)，達(dá)不到目標(biāo)沒有提成。
有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標(biāo)的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。
給員工安全感必須要有兩個東西：
第一，合約
第二，案例
針對這種情況有兩點(diǎn)建議：
一、其實(shí)企業(yè)需要設(shè)目標(biāo)，設(shè)目標(biāo)才能了解工作進(jìn)度。
但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負(fù)面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。
二、可以用沖刺法。
比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。
五、直接固定轉(zhuǎn)績效。
限制企業(yè)有兩種情況。
第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500。但是績效考核都達(dá)不到100分，導(dǎo)致了員工工資減少了。
這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。
第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。
我們知道，崗位分為業(yè)務(wù)類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務(wù)是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。
崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。
其實(shí)，業(yè)務(wù)類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。
六、只有固定薪酬法。
只有固定工資就意味著公司沒有考核。
這明顯是不行的，員工不會有積極性。公司是需要考核的。
但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)。考核首先要量化三個東西：
1、量化老板，老板格局多大企業(yè)會做多大。
2、量化文化。
3、量化組織機(jī)構(gòu)圖。
就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團(tuán)隊(duì)想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。
想做大就先量化。
七、年度年功工資法。
就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。
比方說每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導(dǎo)致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。
隨著公司年限的增長，企業(yè)的負(fù)擔(dān)會越來越大，最后甚至?xí)潛p。
對此,有兩種解決辦法。
第一種，直接把企業(yè)分為五級：1，試工;2，非考核;3，考核;4，優(yōu)秀;5，明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。
這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。
第二種：把年功工資分為五年給：第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年后沒有。逐漸遞減法。
這樣也可以解決這個問題。
八、老總限薪強(qiáng)壓法。
有的公司直接規(guī)定：董事長工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。
無疑,這導(dǎo)致企員工總體工資員工水平偏低，當(dāng)然不能吸納優(yōu)秀人才。
九、個體另給紅包法，就是單獨(dú)給個別人紅包。
薪酬是滿足人們心理需求的一種計(jì)算方式。
一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。
所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不再他的計(jì)算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵作用。
最好是薪酬制度公布讓其自己去做計(jì)算。
所以在不可預(yù)測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。
十、年底才給紅包法，即只有年底才有紅包。
假設(shè)公司員工平時工資就2000，年底的時候給七萬。
員工對自己的薪酬不具備判斷：今年七萬，明年不好了可能就變成一萬，后年好了可能變成十五萬。
這樣也沒有激勵作用。
國學(xué)大師翟老師說“用人所長，天下盡可用之才，用人所短，天下無可用之人，用人所長必容人所短”，作為老板，要去激活團(tuán)隊(duì)，而不是抱怨沒有人才，員工無能。
鄧小平說“好的機(jī)制，可以使壞人變好，壞的機(jī)制，可以使好人變壞”。
企業(yè)最大的成本，不是沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工，是不懂系統(tǒng)的老板。