導語：人們不僅關心自己報酬的絕對量，而且也關心報酬的相對量。置身于一個薪資體系內，才有可相對比較的基礎。以下是小編整理的HR在招聘中對新人定薪的具體做法，歡迎大家借鑒閱讀!

　　談判之前，你會知道薪資目標是在某個區(qū)間內，憑借和用人部門一起對對象的了解和評估，你會確定一個薪資目標值(在上述薪資區(qū)間內)，然后，談判開始了。

　　經(jīng)過你艱苦的談判，加上企業(yè)文化、發(fā)展空間、理想、價值觀等等天花亂墜的描繪及幫助下，你順利的以薪資目標值的低點與他達成了一致，有時候甚至有驚喜，對方的期望值甚至低于上述區(qū)間的最低值，此時你也許會覺得：賺大了，又為公司節(jié)約了人力成本。此時的你有如公司是你開的一樣欣喜，而事實上，當你以為你在薪酬談判中成為贏家的時候，也許就是你引進此人這項工作失敗的開始。

　　首先，對于你來說，你已經(jīng)失去了定薪的標準，因為你過多的聚焦到薪酬談判本身上，而忽視了針對崗位和個人而應該支付的報酬，也許對方僅僅是因為談判技能的缺失，或者礙于雙方地位的不平等而選擇屈就。

　　最重要的是，即使是實行嚴格薪酬保密的企業(yè)，也難以做到滴水不漏(何況鄙人也一直認為一般都是那些薪酬體系有缺失的企業(yè)才會試圖通過薪酬保密來解決一些麻煩的問題)，當此人了解到自己的薪酬位于整個體系中的位置，在對比同類崗位其他人員，一股受騙的感受會盈滿其身，輕則體現(xiàn)不滿情緒影響工作，重則直接拍屁股走人，最后即得不償失。

　　故，我認為薪酬談判應是在現(xiàn)有薪酬體系下，根據(jù)崗位和個人能力、經(jīng)驗在某一區(qū)間中尋找一個雙方最為合適的點，離開這個點太遠，都不是一次成功的定薪。

　　我所在的公司目前是根據(jù)崗位價值分為12個職等，每一職等分為5個職級，各職等崗位有基本的任職要求，再結合任職者的能力評估定在合適的職級，12職等*5職級共構成共60個薪等(具體薪等值也會參考外部薪酬數(shù)據(jù))，首先對于新招聘員工，HR會參考部門的意見定一個薪等，然后授予部門負責人一定的調整建議權，具體為此薪等上下浮動5%，但需給出具體的理由與說明。

　　比如，某位本科畢業(yè)3年的工程師，按照其基本資歷以及面試中我們對其專業(yè)的認可，可定位于工程師的3級(5職等3級)，假設5等3級對應的薪資為 3800元，上下浮動5%，給他的薪資范圍在3.6-4.0K之間，即使他只提出3.8K的薪資期望，但若我們認為其很優(yōu)秀，也可能會定到4.0K.

　　HR在定薪時要堅持固有的薪資體系，特殊考慮的情況總是少數(shù)，否則就說明這個薪資體系本身有問題了。記�。喝藗儾粌H關心自己報酬的絕對量，而且也關心報酬的相對量。置身于一個薪資體系內，才有可相對比較的基礎。