績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，從戰(zhàn)略到計(jì)劃、從指標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)、從過(guò)程到結(jié)果，不能缺少任何一個(gè)環(huán)節(jié)。以下是小編為大家推薦的控制要點(diǎn)優(yōu)化績(jī)效管理相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
承載戰(zhàn)略，科學(xué)制定績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，科學(xué)地制定績(jī)效計(jì)劃將直接影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果。中移動(dòng)為了保證績(jī)效計(jì)劃制定能夠有效承載公司戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)多年摸索，在績(jī)效指標(biāo)選取、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等方面積累了自己的方法。
在指標(biāo)選取上，中移動(dòng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)向價(jià)值性指標(biāo)轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)分解，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略主題的價(jià)值指標(biāo)與員工績(jī)效指標(biāo)一致。而且，中移動(dòng)通過(guò)量化指標(biāo)層層分解、非量化指標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以度量化的指標(biāo)后再分解來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略價(jià)值主張有效落地。
比如，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是量化指標(biāo)，如銷售收入、利潤(rùn)等，這些指標(biāo)可以直接層層分解到最小的經(jīng)營(yíng)單元;另一方面是非量化指標(biāo)，如強(qiáng)調(diào)“客戶管理年”，這就是戰(zhàn)略主題要實(shí)現(xiàn)有效落地。要使“客戶管理年”這一非量化指標(biāo)落地，就要分解為客戶分類數(shù)據(jù)庫(kù)、老客戶保有量、新客戶開(kāi)發(fā)量等可以進(jìn)一步量化或者度量的指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
在指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定上，中移動(dòng)以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)構(gòu)建了指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解體系。如以數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本四個(gè)標(biāo)尺量化、細(xì)化非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得指標(biāo)在考核中做到可衡量、可操作。
為避免在績(jī)效管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的指標(biāo)“層層加量”，以致執(zhí)行乏力甚至是執(zhí)行不下去的情況，中移動(dòng)集團(tuán)給執(zhí)行單元(子分公司)兩種選擇：一是完全承接集團(tuán)指標(biāo)，二是依據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況，制定“內(nèi)部指標(biāo)”。比如：2014年集團(tuán)給某個(gè)省公司定的目標(biāo)是銷售收入200億，利潤(rùn)30億，這個(gè)子公司通過(guò)自身分析發(fā)現(xiàn)200億收入沒(méi)有問(wèn)題，而且有彈性，但是很難實(shí)現(xiàn)30億元的利潤(rùn)，于是它的“內(nèi)部指標(biāo)”將銷售目標(biāo)定為220億，利潤(rùn)指標(biāo)30億，實(shí)現(xiàn)有效“加量”。
注重效果，績(jī)效溝通提升能力
績(jī)效溝通是提高員工滿意度的最重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理不僅在于讓員工取得多少績(jī)效成績(jī)，更在于通過(guò)績(jī)效溝通讓員工知道自己的能力差距，為下一步提升指明方向。
通過(guò)績(jī)效溝通加強(qiáng)組織和員工的能力建設(shè)是中國(guó)移動(dòng)績(jī)效管理的目標(biāo)，中移動(dòng)的績(jī)效溝通包括績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效過(guò)程溝通和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用溝通三個(gè)環(huán)節(jié)。
首先，在績(jī)效計(jì)劃溝通環(huán)節(jié)，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的研討，明確相關(guān)組織和部門承接相應(yīng)工作所需要的能力，通過(guò)崗位績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定過(guò)程，使得不同層級(jí)組織和崗位在考核前基本明確了自身所需要的能力標(biāo)準(zhǔn)。如此，就可以基于組織、崗位和員工的具體情況和特點(diǎn)有針對(duì)性地置計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)體系，明顯提高了組織、崗位和員工與指標(biāo)之間的匹配性和針對(duì)性。
其次，通過(guò)績(jī)效過(guò)程溝通有效培養(yǎng)和提升員工的能力素質(zhì)。通過(guò)上下級(jí)和績(jī)效相關(guān)方之間的溝通交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的能力“短板”，有針對(duì)性地提出解決方法和路徑，不斷提升員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。尤其是上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效輔導(dǎo)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用：通過(guò)上級(jí)的傳幫帶能有效促進(jìn)下屬員工的能力提升，從而不斷提高員工的能力和素質(zhì)。
再次，通過(guò)績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用，讓員工及時(shí)了解績(jī)效結(jié)果和自己的能力短板，加深對(duì)自己的全面認(rèn)識(shí)。中國(guó)移動(dòng)會(huì)將階段性考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，通過(guò)與被考核者之間的溝通交流，總結(jié)優(yōu)點(diǎn)，查找不足，通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)一步評(píng)價(jià)能力，為針對(duì)性的能力開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)培養(yǎng)提供依據(jù)。
分類排序，呈現(xiàn)結(jié)果激發(fā)動(dòng)力
通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)員工排序是績(jī)效管理目標(biāo)之一。通過(guò)員工排序，“把人力資本的壓力、潛力、動(dòng)力傳遞到每一個(gè)管理者身上，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者”，從而在各方面最大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造驚人的業(yè)績(jī)。