引導(dǎo)語(yǔ)：未來(lái)中國(guó)的人力資源管理員的發(fā)展是如何的呢？它成本會(huì)不會(huì)很低，中國(guó)制造業(yè)成本為何直逼美國(guó)？下面的一篇文章，幫助大家解答疑惑。
中國(guó)企業(yè)雖然在加快機(jī)器替代勞動(dòng)力的步伐，但工廠的管理思維還停留在原有階段，如果不立即調(diào)整，就會(huì)成為“夾心餅干”，不僅與越南、印度制造業(yè)相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與美國(guó)相比制造業(yè)也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我感覺(jué)，以美國(guó)制造業(yè)的經(jīng)歷，凡是必須以人力為主的行業(yè)，如服裝行業(yè)、加工組裝行業(yè)，中國(guó)都將逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，遲早會(huì)轉(zhuǎn)移出去。我參觀的企業(yè)，基本上是人機(jī)結(jié)合的。
中國(guó)制造業(yè)的改造，不是簡(jiǎn)單的以機(jī)器替代人的工作，而是整個(gè)管理思想體系的變化。如果不是參觀獲得第一印象，僅憑道聽(tīng)途說(shuō)還真不容易相信。
我們此次參與調(diào)研的企業(yè)董事、監(jiān)事、高管，在歸途中就立即展開(kāi)布署，改變管理思路，進(jìn)行流程再造。因?yàn)楹?jiǎn)單的核算，就能產(chǎn)生巨大收益。
中美制造業(yè)的思維差異
歸納起來(lái)，中美工廠管理大致有以下幾個(gè)差異：
第一，工序作業(yè)與流程作業(yè)的區(qū)別。
在中國(guó)，一個(gè)工序就是一個(gè)崗位，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。工人基本不動(dòng)，生產(chǎn)線在流動(dòng)。人員密集程度由工序決定。這是中國(guó)工廠管理的基本特點(diǎn)。
在美國(guó)，一個(gè)流程一個(gè)崗位，一個(gè)工人負(fù)責(zé)全部流程。生產(chǎn)線在流動(dòng)，工人也在流動(dòng)。一個(gè)工人可以負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線，甚至可以負(fù)責(zé)一個(gè)工廠。
中國(guó)工廠即使用機(jī)器替代勞動(dòng)力，也是簡(jiǎn)單的工序替代。機(jī)器增加了，但對(duì)人員的依賴性仍然很大。
正因如此，中國(guó)的制造成本是由工人數(shù)量決定的，美國(guó)的工人工資雖然很高，但占成本比例卻很低。
我們簡(jiǎn)單核算了美國(guó)與中國(guó)一家同等規(guī)模企業(yè)的制造成本，美國(guó)竟然只有中國(guó)的一半。
第二，設(shè)備差異不是核心，分工理念才是核心。
我們考察的工廠，既有上世紀(jì)70年代的老工廠，也有剛投產(chǎn)的新工廠。從設(shè)備先進(jìn)程度講，美國(guó)有些工廠不一定有優(yōu)勢(shì)，有些中國(guó)工廠的先進(jìn)化程度、自動(dòng)化程度也很高。但是，仍然不如美國(guó)工廠，我認(rèn)為美國(guó)是分工理念的差異決定的。
中國(guó)的專業(yè)分工非常細(xì)，甚至細(xì)化到工序，決定的因素變成了熟練程度，而非專業(yè)水平。美國(guó)工人的分工是流程分工，一個(gè)流程必須全部熟悉。我們見(jiàn)到美國(guó)工人的文化水平也不是非常高。
第三，大量非核心工作外包。
中國(guó)工廠的配套人員比例很高，有些配套人員是為了應(yīng)付不時(shí)之需，平時(shí)并沒(méi)有多少工作，緊急時(shí)刻人還不夠用。美國(guó)工廠非核心工作基本外包，外包公司其實(shí)更專業(yè)，效率也更高。所以，在美國(guó)工廠是很難看到非核心人員的。中國(guó)工廠的非核心人員配備，不僅一個(gè)廠要配套，甚至很多部門為了使用方便，部門內(nèi)部也在配，形成極大的浪費(fèi)。
第四，產(chǎn)業(yè)鏈分工穩(wěn)定，交易成本低。
我們見(jiàn)到的美國(guó)工廠，多數(shù)沒(méi)有銷售員，即使有人數(shù)也很少，或者兼職，或者老板就是銷售員。產(chǎn)業(yè)鏈分工明確、交易非常穩(wěn)定，多數(shù)是長(zhǎng)期合同，大家都把精力放在確保品質(zhì)穩(wěn)定上。
美國(guó)有很多產(chǎn)業(yè)輔導(dǎo)的企業(yè)(或稱咨詢公司)，他們對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的研究非常精細(xì)，可以提供完整的產(chǎn)業(yè)鏈配套咨詢服務(wù)。
第五，工廠基本只有一級(jí)管理。
中國(guó)的工廠，管理層次很多。因?yàn)楣芾韺哟问怯扇藬?shù)決定的。美國(guó)的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個(gè)人。所以，美國(guó)幾個(gè)人的工廠非常多。
相反，中國(guó)工廠人員都非常多，職能部門分工極細(xì)，每個(gè)部門都有管理者，所以，中國(guó)工廠的非生產(chǎn)人員是非常多的。分工細(xì)，就需要管理人員協(xié)調(diào)，只要需要協(xié)調(diào)，管理就細(xì)化了。
第六，嚴(yán)格的流程化作業(yè)非常高效。
參觀工廠時(shí)，美方講流程的時(shí)候比較多，所以我們經(jīng)常會(huì)問(wèn)一些很中國(guó)化的問(wèn)題。
流程穩(wěn)定的好處就是有序，不像中國(guó)那樣，大家在亂忙。我們參加美方會(huì)議時(shí)，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。
第七，電腦用于工廠控制與管理。
我本科是學(xué)自動(dòng)化控制的，中國(guó)也有很先進(jìn)的企業(yè)用電腦控制自動(dòng)化生產(chǎn)，但美國(guó)電腦用于生產(chǎn)管理和控制已經(jīng)常態(tài)化，非常重視數(shù)據(jù)分析。從這點(diǎn)看，雖然美國(guó)沒(méi)有提工業(yè)4.0，但比我們起步要早。
第八，企業(yè)并購(gòu)頻繁。
中國(guó)工廠，自建的多。在美國(guó)，我們見(jiàn)到的工廠，多數(shù)有被并購(gòu)的歷史，有數(shù)百年歷史的被并購(gòu)就更多。
中國(guó)制造處于改變的臨界點(diǎn)
過(guò)去我一直想不通一個(gè)問(wèn)題，中國(guó)人不少干活，甚至加班加點(diǎn)，為什么勞動(dòng)生產(chǎn)率并不高呢?
過(guò)去，人是中國(guó)制造業(yè)的主角，設(shè)備是配角。中國(guó)工廠的管理，濫用了人力成本優(yōu)勢(shì)。
濫用人力優(yōu)勢(shì)的結(jié)果是什么?一是人員太多;二是因?yàn)槿藛T太多帶來(lái)分工過(guò)細(xì)、流程過(guò)于復(fù)雜，管理層次過(guò)多，KPI的復(fù)雜程度太高。這些曾經(jīng)被我們稱為現(xiàn)代管理手段的東西，其實(shí)都是應(yīng)該拋棄的，它是管理的異化。
中國(guó)制造現(xiàn)在已經(jīng)處于臨界點(diǎn)，這是人力成本與機(jī)器替代的臨界點(diǎn)。在這個(gè)臨界點(diǎn)過(guò)渡得好，中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)是可以保持的，否則，就真的是“夾心餅干”了。
中國(guó)制造怎么改變?我有幾點(diǎn)體會(huì)：
一是流程再造。就是拋棄原來(lái)以人為主的流程，或者簡(jiǎn)單的機(jī)器替代工序的流程。我感覺(jué)流程再造可以節(jié)省大量成本。
二是設(shè)備匹配。剛才講了，雖然引進(jìn)了設(shè)備，但不是簡(jiǎn)單替代工序，應(yīng)該形成設(shè)備在整個(gè)流程的匹配。設(shè)備不一定要很先進(jìn)，但一定要靠設(shè)備進(jìn)行流程，人在其中只是起簡(jiǎn)單作用。
三是極大地精簡(jiǎn)管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過(guò)細(xì)的問(wèn)題，解決管理流程過(guò)于復(fù)雜的問(wèn)題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問(wèn)題。只要人員減少了，管理的結(jié)果導(dǎo)向才容易實(shí)現(xiàn)。
一句話，讓中國(guó)管理簡(jiǎn)單化。
四是中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈配套的優(yōu)勢(shì)仍然存在。雖然人員成本上升了，但產(chǎn)業(yè)半徑的優(yōu)勢(shì)還有，要利用這僅有的優(yōu)勢(shì)，迅速完成中國(guó)制造業(yè)的改變。
五是把以業(yè)務(wù)員為主的不穩(wěn)定的交易，變成以品質(zhì)為主的穩(wěn)定交易。中國(guó)企業(yè)，銷售員占比太高，銷售成本太高，擠占了成本，讓工廠缺乏了控制品質(zhì)的成本空間。這需要一個(gè)良性循環(huán)的過(guò)程。
我研究生的研究方向是生產(chǎn)管理，過(guò)去也做過(guò)生產(chǎn)管理，與中國(guó)的生產(chǎn)管理之復(fù)雜相比，美國(guó)工廠的管理是非常簡(jiǎn)單的。