引導(dǎo)語(yǔ)：下面的文章可以幫助企業(yè)的ＨＲ煉成優(yōu)秀的業(yè)務(wù)線，歡迎企業(yè)閱讀與學(xué)習(xí)借鑒。
強(qiáng)化你的存在感
我和這個(gè)BP進(jìn)行了溝通，了解他都做了什么才贏得了今天的認(rèn)可，他告訴我：
1.對(duì)GM的需求能做出快速響應(yīng)，隨叫隨到，采取行動(dòng)解決問題。
2.主動(dòng)詢問GM的需求，采取行動(dòng)后隨時(shí)反饋進(jìn)展。
3.當(dāng)GM有些不確定的想法與他探討時(shí)，他都能夠理解并提出自己的想法。
4.經(jīng)常性地和GM的直接下屬溝通，幫助他們解決問題，得到他們的認(rèn)可，這種認(rèn)可必然會(huì)反饋到GM那兒。
5.替GM分憂，主動(dòng)出面幫他解決一些難題。
當(dāng)然，這背后肯定還有其他一些細(xì)節(jié)沒有提到。我們現(xiàn)在只從他的回答做些分析。
這個(gè)GM對(duì)前BP最大的抱怨，就是需要他的時(shí)候找不到人，而且執(zhí)行速度很慢，在執(zhí)行的過程中也沒有給GM及時(shí)的進(jìn)展匯報(bào)。GM和我說，我這個(gè)事都布置給他了，我還得主動(dòng)問他進(jìn)展情況，那我要他干什么?這讓我想起了另一個(gè)HRBP，他同時(shí)負(fù)責(zé)兩個(gè)事業(yè)部的工作。A事業(yè)部較大，他就把自己的大部分精力放在A事業(yè)部，該事業(yè)部的GM對(duì)他反映很好。B事業(yè)部較小，他就很少去過問，只是在GM找他時(shí)他才參與，所以，B事業(yè)部的GM意見很大，多次跟我反映問題。后來我和這個(gè)HRBP討論了此事，要求他從機(jī)制上平衡兩個(gè)事業(yè)部的工作，于是，他就每周定時(shí)參加該事業(yè)部的管理會(huì)，并定時(shí)和GM見面，有話則長(zhǎng)，無話則短，所有向高層的匯報(bào)他們都一起準(zhǔn)備，一起參加，B事業(yè)部的GM很快就扭轉(zhuǎn)了看法，連續(xù)幾次給他的績(jī)效打高分。
這兩個(gè)案例都說明，一個(gè)成功的BP要有能力并花時(shí)間領(lǐng)會(huì)服務(wù)對(duì)象的需求，并盡快采取行動(dòng)，在服務(wù)對(duì)象的眼里要有很強(qiáng)的存在感。
充分溝通獲取支持
有的讀者可能會(huì)問，是不是只有完全按照服務(wù)對(duì)象的要求做事才會(huì)得到信任和認(rèn)可?那樣的話，如果服務(wù)對(duì)象的要求和公司的原則、制度或政策發(fā)生矛盾的時(shí)候怎么辦?其實(shí)不然，BP和服務(wù)對(duì)象的關(guān)系其實(shí)是動(dòng)態(tài)的，有很多方式可以得到信任和認(rèn)可，一味地“委曲求全”不一定就能得到信任和認(rèn)可，重要的是你有沒有能力幫助服務(wù)對(duì)象解決問題、取得成功，而能力又是建立信譽(yù)的重要因素之一，比如說溝通能力。
在我的上一家公司里發(fā)生過一件事。有一次，公司總裁交給我一個(gè)任務(wù)——處理一個(gè)有操守問題的外籍員工，我們做了細(xì)致的調(diào)查，并和當(dāng)事人確認(rèn)了事實(shí)，最后決定根據(jù)公司的政策與這個(gè)員工解除勞動(dòng)關(guān)系。據(jù)我了解，這個(gè)員工在公司里有著良好的人際關(guān)系，我預(yù)感到會(huì)有很多人來為他說情。果不其然，先是這個(gè)員工在中國(guó)的外籍總經(jīng)理找我，說問題不是很嚴(yán)重，為什么一定要讓他走，云云。我和他溝通的大意是，希望他能夠站在公司的立場(chǎng)上來看這件事。問題是員工揭發(fā)出來的，而且涉及的是一個(gè)高級(jí)經(jīng)理，如果一個(gè)高級(jí)經(jīng)理連這么明顯的事情都不知道什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，他怎么行使他的管理職責(zé)呢?如果我們不處理，我們會(huì)給員工傳達(dá)什么信息呢?為什么公司的政策就不適用他?那個(gè)總經(jīng)理無語(yǔ)地走了。不久，國(guó)外總部當(dāng)事人所在職能部門的最高負(fù)責(zé)人給我發(fā)了一個(gè)郵件，說這個(gè)人對(duì)他在中國(guó)的業(yè)務(wù)很重要，希望我能夠原諒他，用其他方式懲罰他就行了。我給他回郵件說，我明白他的心情，但是我更在意公司的價(jià)值觀和這件事對(duì)員工的影響。接著，我詳細(xì)描述了事情的經(jīng)過和我們的調(diào)查結(jié)果。最后，我問他，如果你是我，你會(huì)怎么做?他后來再也沒有回信，想必是理解了我的良苦用心。
當(dāng)然，在具體處理當(dāng)事人時(shí)，我們還是做到了人性化。考慮到還有一個(gè)月他的合同就到期了，我們沒有讓他立刻走人，而是合同到期就不再和他續(xù)合同了。這件事以后，我又在這個(gè)公司干了4年，工作也得到了大家的支持，包括前面提到的那個(gè)在中國(guó)的總經(jīng)理。
溝通要技巧和智慧
溝通其實(shí)是每天都在發(fā)生的，不同的溝通能力和技巧會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果，我再跟大家分享一個(gè)案例。
還是在我上一家公司，有一次，一個(gè)外籍經(jīng)理找我談他部門里的一個(gè)員工的發(fā)展問題，他準(zhǔn)備了十多張幻燈片，說明他為什么要送這個(gè)員工去參加北京大學(xué)的MBA項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，公司沒有這個(gè)預(yù)算，也沒有先例。我本可以這么直接告訴他，但是他肯定不高興，還會(huì)說公司不是重視人才嗎?為什么不愿意在培養(yǎng)人上投資?我只問了他兩個(gè)問題：“第一，公司剛剛確定了一批關(guān)鍵人才，這個(gè)員工是其中之一嗎?”他的答復(fù)：不是。“第二，你花十幾萬塊錢送她去學(xué)習(xí)，你是否想過你的組織未來是什么樣的?你將如何使用她?”他的答復(fù)：不知道，還沒想過。我接著說：“你關(guān)心員工的發(fā)展是好的，但是時(shí)機(jī)也許不太合適。”他說，“那我回去想想再說吧。”后來，直到若干年后我離職，他也沒有再提起此事。
這里的道理應(yīng)該不難理解，由于資源有限，公司對(duì)員工的培養(yǎng)投資一般都是有區(qū)別的，即用在關(guān)鍵員工身上;既然是投資，那就要有回報(bào)，我們就應(yīng)該知道如何最大限度地發(fā)揮員工所學(xué)的知識(shí)和技能。很顯然，這個(gè)經(jīng)理這兩點(diǎn)都沒有想清楚，所以他就知趣地放棄了。我的做法既沒有否定他關(guān)心員工的良好意愿，也沒有因此讓他難堪，最終讓他自己選擇了放棄。