引導(dǎo)語(yǔ)：平衡計(jì)分卡大家了解是什么?為何會(huì)備受企業(yè)的青睞?對(duì)企業(yè)的HR的工作有幫助?企業(yè)是否具備使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具的條件?我們通過(guò)下文尋找相關(guān)的答案。

　　一、審核你的企業(yè)是否具備使用平衡計(jì)分卡的必要條件

　　1、是否正確理解了平衡計(jì)分卡的真實(shí)用途

　　平衡計(jì)分卡的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，是一個(gè)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃編制和戰(zhàn)略溝通的一個(gè)工具，因此其最佳的用途在于作為一個(gè)戰(zhàn)略管理方面，用于識(shí)別和監(jiān)控企業(yè)各個(gè)層級(jí)上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來(lái)，從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)這四個(gè)方面，幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域作全方位的思考，確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上下一致。然而現(xiàn)實(shí)的狀況是，大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績(jī)效管理工具在積極推動(dòng)，以解決考核和獎(jiǎng)金發(fā)放問(wèn)題，這似乎與平衡計(jì)分卡的初衷產(chǎn)生背離了!Kaplan教授斷言，一半以上企業(yè)的平衡計(jì)分卡都是用錯(cuò)的。

　　從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，并不是平衡計(jì)分卡不能用于績(jī)效考評(píng)，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理者能否能從戰(zhàn)略管理的高度認(rèn)識(shí)人力資源的績(jī)效管理問(wèn)題，如果企業(yè)高層沒(méi)有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒(méi)有解決戰(zhàn)略意識(shí)問(wèn)題;如果企業(yè)中層沒(méi)有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒(méi)有解決團(tuán)隊(duì)意識(shí)問(wèn)題，畢竟平衡計(jì)分卡涉及各個(gè)部門(mén)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)采集，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相關(guān)溝通一定是低效的;如果企業(yè)員工沒(méi)有把它提到戰(zhàn)略的高度，那么平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒(méi)有解決長(zhǎng)期發(fā)展意識(shí)問(wèn)題，在實(shí)際使用過(guò)程中，員工往往只會(huì)注意到績(jī)效和薪酬的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而導(dǎo)致短期行為，忽視長(zhǎng)期的個(gè)人能力培養(yǎng)問(wèn)題。因此說(shuō)，如果你的企業(yè)沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)平衡記分卡的正確用途，也許更緊迫需要的是一個(gè)客觀公正的培訓(xùn)，以解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題。

　　2、是否制定了一個(gè)科學(xué)清晰正確的戰(zhàn)略

　　平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略分解或戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，它的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心，在其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向，這點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)尤為重要。雖然說(shuō)，在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，平衡計(jì)分卡能幫助企業(yè)修改并重新認(rèn)識(shí)自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒(méi)有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃，而僅僅依靠平衡計(jì)分卡來(lái)發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實(shí)際且注定要失敗的。因此，只有那些擁有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)，才具備實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。

　　而現(xiàn)實(shí)的狀況是中國(guó)不少企業(yè)采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，企業(yè)并沒(méi)有制定嚴(yán)格意義的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而是處于經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略階段，企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠老總個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理，這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國(guó)企業(yè)在未完全的開(kāi)放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但讓平衡計(jì)分卡建立在這種戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上是不牢靠的，是無(wú)法進(jìn)行清晰的分解和落實(shí)的，更有甚者，如果是基于一個(gè)想當(dāng)然的戰(zhàn)略，效果可能適得其反。

　　現(xiàn)在還有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)只有基層的員工最了解，所以不可能由上級(jí)為下級(jí)制定衡量指標(biāo)。但如果采取由下至上的制定平衡計(jì)分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗(yàn)下級(jí)要做什么就做什么，這樣會(huì)造成組織的混亂，組織沒(méi)有了戰(zhàn)略也沒(méi)有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此說(shuō)，如果你的企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)科學(xué)清晰的戰(zhàn)略，想要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的化，那么當(dāng)務(wù)之急還是做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃吧!

　　3、是否具備了實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理基礎(chǔ)

　　平衡計(jì)分卡是一個(gè)較之傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系更為復(fù)雜的系統(tǒng)，其實(shí)施需要具相當(dāng)完備的管理基礎(chǔ)，包括計(jì)劃預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)等。僅舉一個(gè)數(shù)據(jù)采集一個(gè)方面，通常存在兩個(gè)問(wèn)題：外部數(shù)據(jù)的可靠性和內(nèi)部數(shù)據(jù)處理的繁雜性。一方面在外部數(shù)據(jù)收集上，由于平衡計(jì)分卡對(duì)對(duì)企業(yè)、市場(chǎng)和外部環(huán)境接受和反饋信息的要求很高，而中國(guó)企業(yè)處在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，外部市場(chǎng)信息的獲得途徑卻非常有限，企業(yè)很難收集到市場(chǎng)變動(dòng)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況的有關(guān)資料，使得外部數(shù)據(jù)缺乏可信度; 另一方面在內(nèi)部數(shù)據(jù)處理上，沒(méi)有IT的支持企業(yè)會(huì)馬上陷入了數(shù)據(jù)處理的泥潭。當(dāng)一個(gè)企業(yè)建立了比較完善的平衡計(jì)分卡框架的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)有幾十張卡(不包括員工計(jì)分卡)，有成千上百個(gè)指標(biāo)。雖然你不需要對(duì)每個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤報(bào)告，但在作分析的時(shí)候，卻需要把每個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析匯總在一起，以更好地說(shuō)明公司平衡計(jì)分卡的完成情況。這時(shí)候你會(huì)深刻感受到?jīng)]有一個(gè)完善的信息系統(tǒng)將會(huì)多么狼狽。

　　因此，平衡計(jì)分卡更適用于處于生命周期成熟階段的企業(yè)，那些處于初創(chuàng)和發(fā)展時(shí)期的企業(yè)不應(yīng)盲目應(yīng)用，要待發(fā)展時(shí)機(jī)成熟后再行使用，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)或許更應(yīng)該先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財(cái)務(wù)方面，但總歸比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)進(jìn)了一步;有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評(píng)價(jià)的范圍和增加評(píng)價(jià)的手段�？傊�，引進(jìn)與否和引進(jìn)的時(shí)機(jī)，還是量體裁衣的好!

　　二、量度你的企業(yè)是否作好使用平衡計(jì)分卡的充分準(zhǔn)備

　　是不是具備以上條件后，企業(yè)就可以馬上引入或建立平衡計(jì)分卡體系呢?不盡然。平衡計(jì)分卡在企業(yè)要成功推行，還依賴于企業(yè)在以下幾個(gè)方面的充分認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備：

　　1、高管人員要作好長(zhǎng)期關(guān)注和支持的思想準(zhǔn)備

　　高層管理者主要指是公司、集團(tuán)總部的最高執(zhí)行官或高級(jí)經(jīng)理，他們實(shí)施平衡計(jì)分卡的決心，能極大增強(qiáng)中層人員的信心，堅(jiān)定公司員工持之以恒的耐心。

　　推行過(guò)程中可能面臨的難題是：一、平衡計(jì)分卡畢竟是和既往不同的一套績(jī)效評(píng)估體系，需要克服員工以前思維和行為方式的慣性;二、同時(shí)因?yàn)樵擉w系較為復(fù)雜，加重了部門(mén)和員工的工作負(fù)荷，還必須克服員工遇難而退的惰性;三、平衡計(jì)分卡打破了過(guò)去各部門(mén)分割的局面，需要對(duì)各部門(mén)的責(zé)權(quán)利重新進(jìn)行定位，一些責(zé)任增加、利益受損的部門(mén)必然產(chǎn)生抵制情緒，需要進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)和平衡。種種這些問(wèn)題，必須要高層管理者通過(guò)持久的關(guān)注和面對(duì)面的溝通，才能予以解決，那種認(rèn)為平衡計(jì)分卡只是咨詢公司或者只是幾個(gè)部門(mén)代勞而一勞永逸的想法，是極端錯(cuò)誤的，也必將以失敗告終。

　　2、企業(yè)內(nèi)部要作好組織機(jī)構(gòu)和人員的組織準(zhǔn)備

　　戰(zhàn)略決定了組織，組織則支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理的工具，更需要組織的保障。當(dāng)企業(yè)決定實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，一定要關(guān)注另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即找出并改進(jìn)與公司戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡不一致的結(jié)構(gòu)和流程，才能保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。

　　同時(shí)，企業(yè)指望依賴個(gè)別人來(lái)管理整個(gè)公司的平衡計(jì)分卡，也是嚴(yán)重脫離實(shí)際的。正確的做法是根據(jù)戰(zhàn)略制定-實(shí)施-評(píng)估-調(diào)整的流程，重新整合企業(yè)的職能資源，把企業(yè)設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略中心型和流程導(dǎo)向型組織，這樣才能讓平衡計(jì)分卡在各級(jí)組織中順利的運(yùn)行起來(lái)，真正達(dá)到平衡計(jì)分卡應(yīng)有的功效。同時(shí)為各級(jí)組織設(shè)立相應(yīng)的平衡計(jì)分卡管理機(jī)構(gòu)，配置平衡計(jì)分卡的管理人員，才能使責(zé)任真正落實(shí)到位。

　　3、全體人員要作好打持久和攻堅(jiān)戰(zhàn)的心里準(zhǔn)備

　　平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一種管理思想的轉(zhuǎn)變，從原來(lái)單純的財(cái)務(wù)角度來(lái)考核企業(yè)的業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變成從四個(gè)角度全面的考核企業(yè)的業(yè)績(jī)，而管理思想的轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間的;其次平衡計(jì)分卡本身關(guān)注的是企業(yè)關(guān)于創(chuàng)新和能力培養(yǎng)的指標(biāo)，產(chǎn)品的研發(fā)是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，能力發(fā)展更需要循序漸進(jìn)，這都不是能立竿見(jiàn)影的;再則，轉(zhuǎn)變員工的思維和行為的慣式，加上企業(yè)推行平衡計(jì)分卡，也有一個(gè)由導(dǎo)入到逐漸成熟的過(guò)程，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通和修正，這也是需要假以時(shí)日的;第四，平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施，還有賴于公司團(tuán)隊(duì)合作、部門(mén)協(xié)同、民主參與的文化氛圍來(lái)助力，而一個(gè)新型文化的變革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心費(fèi)力的營(yíng)造和建設(shè)。

　　通常的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡后創(chuàng)造的價(jià)值不一定能馬上反映出來(lái)，往往會(huì)滯后一段時(shí)間，有時(shí)甚至?xí)�出現(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少的情況，這會(huì)導(dǎo)致實(shí)施者因看不到近期效益而半途而廢。因此說(shuō)要想見(jiàn)到實(shí)際效果，一定要做長(zhǎng)期的打算，通常來(lái)說(shuō)，用2-3年的時(shí)間建立完善平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，是比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，而抱著急功近利，拔苗助長(zhǎng)的心態(tài)注定是要失敗的。

　　三、清楚你的企業(yè)是否充分認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的不足之處

　　盡管平衡計(jì)分卡具有其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)——使用任何一個(gè)搜索引擎瞬間邊能查到幾十萬(wàn)個(gè)網(wǎng)頁(yè)，其中學(xué)者的觀點(diǎn)、咨詢公司的推介、管理人員的體會(huì)，對(duì)之贊賞有加，可謂風(fēng)光一時(shí)，但當(dāng)你的企業(yè)真要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡時(shí)，更應(yīng)清醒地看到其不利的一面，以防頭腦發(fā)熱，同時(shí)也有利于我們?cè)谑褂眠^(guò)程中趨利避害。

　　1、實(shí)施成本比較高

　　平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。這是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，需要為此投入大量的人力、財(cái)力和物力。較高的實(shí)施成本使一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)要仔細(xì)掂量。調(diào)查發(fā)現(xiàn)在使用過(guò)程中，部分企業(yè)短時(shí)間內(nèi)可能存在相互沖突的多種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能耗時(shí)更多，如一家銀行采用了一種財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)理評(píng)價(jià)分行經(jīng)理的所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。

　　2、執(zhí)行難度比較大

　　指標(biāo)難以量化。平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)在創(chuàng)建時(shí)要考慮與原有的企業(yè)日�？�(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)的關(guān)系，它們之間可能存在重疊和矛盾的地方，該如何取舍，該如何分配權(quán)重，而有些指標(biāo)是很難量化的，如員工滿意程度、員工受激勵(lì)程度等方面的指標(biāo)。難以量化便降低了考核的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

　　數(shù)據(jù)不一定可靠。平衡計(jì)分卡中有一些項(xiàng)目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的，如顧客滿意度等非財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問(wèn)題，這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識(shí)別優(yōu)秀業(yè)績(jī)或預(yù)測(cè)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的能力。

　　建立因果關(guān)系更難。對(duì)于企業(yè)高管而言，把考核指標(biāo)由可見(jiàn)的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為一堆不可見(jiàn)的指標(biāo)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。要理清平衡計(jì)分卡各層次各指標(biāo)的邏輯關(guān)系，除對(duì)于戰(zhàn)略的深刻理解外，更需要消耗大量精力和時(shí)間確立紛繁復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系，難度可想而知。

　　3、也許不太適用于個(gè)人

　　說(shuō)不太適用于個(gè)人，并不是說(shuō)平衡計(jì)分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。如平衡計(jì)分卡硬要落實(shí)到基層員工，則數(shù)據(jù)收集難度會(huì)加大，公司有很好的信息系統(tǒng)，這方面會(huì)相對(duì)容易一些，如果公司的信息系統(tǒng)不好而強(qiáng)制推行，勢(shì)必造成員工為考核而偽造數(shù)據(jù)的情況，使考核最終流于形式或考核結(jié)果失真。

　　我們必須清晰認(rèn)識(shí)到，平衡計(jì)分卡雖然是一種較為全面的績(jī)效考核系統(tǒng)，但它并不能“包治百病”，由于不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)，處在不同的發(fā)展階段，如果無(wú)視企業(yè)自身實(shí)際的條件，不作好充分的準(zhǔn)備，不能看到其存在的不足，而盲目跟進(jìn)或模仿，反而會(huì)適得其反。是否引進(jìn)或建立平衡計(jì)分卡績(jī)效系統(tǒng)，要結(jié)合自身的具體情況，不能看上去很美，要因“材”施用!