公司組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)
我們很多人都知道組織架構(gòu)和崗位職責(zé)對于一家公司來說非常關(guān)鍵，可是在制定的過程中卻不知道具體的方向和執(zhí)行的基本框架。方向一旦不夠明確，就很容易走入一個誤區(qū)，導(dǎo)致執(zhí)行起來的時候抓不住重點。下面和小編一起來看看吧！
公司組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)
一、 企業(yè)（組織）管理中常見問題：
1. 缺少協(xié)調(diào)、溝通不暢，原因如下：
1.1誠信氛圍不好，責(zé)任人不主動承擔(dān)責(zé)任。
1.2溝通不暢，不知道也不想關(guān)心其他部門的情況。
1.3缺少跨部門協(xié)調(diào)，沒有委員會或評審會等機制。
1.4責(zé)任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2. 機構(gòu)臃腫
2.1空心化：職責(zé)缺位（缺失）。
2.2文職化：管理人員不專業(yè)，不了解所處崗位的業(yè)務(wù)。
2.3官僚化：沒有深入現(xiàn)場了解情況，聽匯報，發(fā)指示。
3. 內(nèi)部惡性競爭（內(nèi)耗）
4. 職員缺少積極性（缺少激勵機制或激勵機制不符合實際需求）
5. 管理層次太多或太少
6. 流程設(shè)計不合理等
二、 組織變革的阻力
1. 被改革者對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。
2. 威脅到個人利益。
3. 人際關(guān)系發(fā)生改變（調(diào)整）。
4. 改變了個人習(xí)慣。
5. 組織文化的沖突。
6. 變革不可避免會帶來新問題，一些人會求全責(zé)備，甚至吹毛求疵！
三、 組織變革的抵制現(xiàn)象和解決之道
1.組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：
1.1生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降。
1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。
1.3離職人數(shù)增加。
1.4發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。
1.5提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。
2.針對這些現(xiàn)象和原因的應(yīng)對策略。
2.1做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。
2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。
2.3大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn) 計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才
2.4采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。
2.5在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。
四、 企業(yè)內(nèi)部市場化經(jīng)營模式（讓每個部門都成為盈利的主體）：
海爾的SST（索酬-索賠-跳閘）即企業(yè)內(nèi)部市場化，部門之間互為客戶關(guān)系。
1. 索酬：是指企業(yè)內(nèi)部客戶（部門）之間，服務(wù)方按要求完成相關(guān)工作/產(chǎn)品/服務(wù)之后，受讓方要給付相應(yīng)的報酬，面不是把對方的工作成果視為應(yīng)盡的義務(wù)！
2. 索賠：是指內(nèi)部客戶之間未按標準要求完成相應(yīng)工作，受讓方可按內(nèi)部既定規(guī)則要求服務(wù)予以賠償！
3. 跳閘“是指在服務(wù)方與受讓方對產(chǎn)品/服務(wù)標準有異議時，又沒有內(nèi)部既定規(guī)則是進行協(xié)調(diào)。對可能反復(fù)發(fā)生的行為，在協(xié)調(diào)后要及時訂立規(guī)則，后續(xù)發(fā)生類似事宜則按規(guī)則處理！
五、 組織結(jié)構(gòu)的七大作用（關(guān)系到公司的競爭力）
1. 將若干職位組合為部門。
2. 將工作分派給各處職位。
3. 將公司任務(wù)分配到各個部門和職位。
4. 協(xié)調(diào)公司的多項任務(wù)。
5. 設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系。
6. 建立成正式的職權(quán)線/指揮鏈。
7. 分配及調(diào)度組織的資源。
六、 組織設(shè)計（變革）的注意事項
1.注意與業(yè)務(wù)匹配：要與企業(yè)戰(zhàn)略承接，要兼顧當(dāng)前、明天以及未來、
2. 要注意結(jié)合現(xiàn)有的人力資源狀況和企業(yè)文化。
3. 要設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)相匹配的機制（制度、流程）。
七、 組織結(jié)構(gòu)常見類型及特征
1. 簡單結(jié)構(gòu)
2. 直線-職能結(jié)構(gòu)（是目前為止被應(yīng)用最廣泛/最多的組織結(jié)構(gòu)形式）
2.1直線是指自上而下的管理關(guān)系（即上下級關(guān)系）；職能是指專業(yè)職能，職能部門之間不能直接指揮，但能給予建議或參謀。需要特別注意部門之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。
2.2跨度/寬度/半徑是指一個上級管理下屬的人數(shù)；層次是指（管理級數(shù)），常規(guī)的層次為高層、中層、基層，企業(yè)組織原則上不超過5個層次�？缍群蛯哟沃g是反比關(guān)系，而不是正比關(guān)系�？缍扰c職員能力、工作積極性是正相關(guān)關(guān)系。
2.3指揮鏈就是最高層到最低層的指導(dǎo)關(guān)系，與匯報鏈對應(yīng)。指揮鏈條是否有效與匯報鏈是否通暢/斷裂直接相關(guān)。
2.4組織協(xié)調(diào)有相互協(xié)調(diào)（最基礎(chǔ)的協(xié)調(diào)關(guān)系）、上級協(xié)調(diào)、流程協(xié)調(diào)和委員會協(xié)調(diào)。對于過程可控、流程能解決的問題以及重復(fù)的/規(guī)率性的行為，不要進行人為的干預(yù)。
2.5職能與專業(yè)化
2.6崗位與部門的設(shè)置，取決于工作量和企業(yè)規(guī)模來設(shè)置，工作量小用崗位，反之則設(shè)置部門。
3. 官僚結(jié)構(gòu)（直線職能結(jié)構(gòu)發(fā)展的極端情況，其特點就是：標準化，如麥當(dāng)勞和肯德雞經(jīng)營模式），政府和軍隊是典型的官僚結(jié)構(gòu)
3.1專業(yè)化。
3.2以職能劃分工作任務(wù)。
3.3正規(guī)劃（制度化和強執(zhí)行力）。
3.4集權(quán)式?jīng)Q策，管理幅度狹窄。
3.5命令令運營
4. 事業(yè)部：
4.1有多個分支單元的分權(quán)結(jié)構(gòu)，通常包括總部和若干事業(yè)部�？偛坑扇舾陕毮懿块T構(gòu)成（主要負責(zé)：戰(zhàn)略方針、品牌、文化、財務(wù)、人力資源、法務(wù)等方面的重大決策），具體的經(jīng)營活動則放在事業(yè)部。
4.2總部的作用（功能）
4.2.1輔助決策
4.2.2資源整合（人、財、物、客戶、供應(yīng)商和政府等社會資源）
4.2.3制定規(guī)則
4.2.4宣貫輔導(dǎo)
4.2.5服務(wù)
4.3事業(yè)部的劃分方式：按產(chǎn)品或按地域
4.4注意事項
4.4.1保留對人、財、技術(shù)、采購等的調(diào)動和監(jiān)控權(quán)，避免擺脫控制自立為王。
4.4.2注意事業(yè)部只關(guān)注自己的利益而忽略甚至損害公司的利益，避免為爭奪資源而不服從總部的資源調(diào)整。
4.4.3總部和事業(yè)部之間信息不對稱，導(dǎo)致對事業(yè)部利潤考核指標不合理。
4.4.4事業(yè)部之間溝通困難，各自為政。
4.4.5公司資源（資金、人才）整合困難。
4.4.6不同事業(yè)部設(shè)置同樣的職能部門，例如人事、行政、財務(wù)、信息等造成資源浪費（機構(gòu)臃腫）。
5. “母-子”公司與“總-分”公司
6.母子公司和總分公司差異如下
6. 矩陣結(jié)構(gòu)
7. 虛擬結(jié)構(gòu)
8. 團隊結(jié)構(gòu)
9. 無邊界結(jié)構(gòu)
10. 星型結(jié)構(gòu)
八、 組織變革的方法主要有：
1. 改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計的性質(zhì)。
2. 爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。
3. 計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參與。
九、 常見的組織結(jié)構(gòu)的比較分析
十、 影響組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的七大因素
1. 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)
2. 公司戰(zhàn)略
3. 業(yè)務(wù)模式
4. 規(guī)模與地域分布
5. 管理和運營技術(shù)
6. 企業(yè)文化
7. 人才儲備情況
十一、 集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三個重點
1. 關(guān)鍵是：總部職能部門設(shè)計
2. 難點是：如何切割總部和下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)
3. 要預(yù)防：總部空心化、文職化和官僚化
十二、 組織變革的征兆
1. 企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等情況出現(xiàn)后。
2. 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
3. 組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
4. 職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
十三、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化的原則、內(nèi)涵、目標
十四、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟
1. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)存在的`問題以及業(yè)務(wù)需要等情況確定組織總體結(jié)構(gòu)（直線職能制、事業(yè)部制（產(chǎn)品、區(qū)域、客戶）、母子公司等）。
2. 梳理權(quán)責(zé)，確保職能不遺漏無重疊，以此設(shè)計職能部門職能、崗位職能、管理層次和審批權(quán)限。
3. 設(shè)計相關(guān)的溝通協(xié)調(diào)制度與流程。
4. 人員配備。
5. 運行中的調(diào)整與優(yōu)化。
十五、 組織實施扁平化的八措施
1. 培訓(xùn)、開發(fā)：技能提升，少出問題；提高經(jīng)理的管理能力，能管理更多的人； 改變職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守，更敬業(yè)。
2. 用人所長、用人所愛（使用合適管理的人做經(jīng)理、適合技術(shù)的人搞技術(shù)/研發(fā)）；調(diào)整不合適的人離開管理崗位。
3. 激勵性的薪酬，使得員工更珍惜工作，更有積極性。
4. 適當(dāng)?shù)奶蕴�、精減中層。
5. 分解、簡化、整合職責(zé)。
6. 優(yōu)化流程；加強流程的標準化程度；調(diào)整工作場所。
7. 加強信息系統(tǒng)建設(shè)，讓電腦或機器設(shè)備承擔(dān)更多工作。
8. 加強組織文化建設(shè)，形成強勢文化。
十六、 崗位說明書應(yīng)該包括以下主要內(nèi)容：
1.工作標識：包括崗位名稱、崗位編號、所屬部門、直屬上級、縱向晉升崗位、橫向輪換崗位、崗位系列、崗位級別。
2.管理幅度：為該崗位所直接管理的人數(shù)，它包括直接管理的崗位名稱和人數(shù)，也就是直接向該崗位匯報工作的員工人數(shù)。
3.崗位目的：簡要說明工作的主要內(nèi)容，設(shè)置此崗位的意義。
4.崗位責(zé)任：指該崗位所承擔(dān)的責(zé)任，著重強調(diào)必須完成的任務(wù)，一旦發(fā)生過失應(yīng)受到懲罰，責(zé)任性質(zhì)需要加以界定，包括領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、全部責(zé)任、主要責(zé)任和次要責(zé)任。
5.崗位權(quán)限：指為完成該崗位工作內(nèi)容，而賦予該崗位的權(quán)限范圍，包括業(yè)務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限和財務(wù)權(quán)限。
6.工作關(guān)系：指該崗位與公司內(nèi)外其它崗位之間的關(guān)系，包括與上級、同級和下級的溝通，以及公司外部組織等。
7.任職要求：指對從事該崗位員工的身體素質(zhì)、教育背景、工作經(jīng)驗、專業(yè)知識、職業(yè)資質(zhì)、工作能力等方面的要求。
十七、 部門/崗位職責(zé)撰寫要點
1. 職責(zé)歸位：要將具有相同特征的事項歸類總結(jié)為一項工作職責(zé)。
2. 事實描述：描述的是工作的事實，而不是對之進行評價或提出主觀要求。
3. 具體詳細：盡量避免對工作職責(zé)進行籠統(tǒng)的描述。
4. 標準的崗位職責(zé)描述格式：動詞+賓語+結(jié)果。動詞的選擇可參照崗位職責(zé)動詞使用規(guī)范；賓語表示該項任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項工作完成要實現(xiàn)的目標，可用“確保、保證、爭取、推動、促進”等詞語連接。 崗位職責(zé)動詞使用規(guī)范：
4.1決策層：主持、制定、策劃、指導(dǎo)、督辦、協(xié)調(diào)、委派、考核、交辦、審核、審批、批準、簽署、核轉(zhuǎn)
4.2管理層：組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣
4.3執(zhí)行層：策劃、設(shè)計、提出、參與、協(xié)助、編制、收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計、記錄、維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達
十八、 職位設(shè)計的特別注意事項：不要設(shè)計只有天才才能勝任的職位
1.這是許多企業(yè)都會犯的一個通病。在企業(yè)特定階段，有位“非常人物”做過這個職位，在這個特定職位的人離開后，就按這個人物的特殊天份，定下了這個職位的任職條件，但這個職位需要多種才華才能勝任。
2.天才不是真的找不著，但這樣的做法根本不務(wù)實，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織才是好的組織��！
十九、 部門職責(zé)的優(yōu)化調(diào)整時機、存在的一般性問題、調(diào)整優(yōu)化方式
2.部門職責(zé)存在的一般性問題2. 部門職責(zé)的優(yōu)化調(diào)整時機。
1.1組織出現(xiàn)重大戰(zhàn)略變化，引起流程改變，從而需要調(diào)整職責(zé)。
1.2新的組織建立時，開始確定各項工作的內(nèi)容、分解工作職責(zé)，以及在組織發(fā)生變化，產(chǎn)生新的工作內(nèi)容。
1.3制度發(fā)生重要變革或由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出現(xiàn)，使工作性質(zhì)發(fā)生變化。
3. 調(diào)整優(yōu)化方式
3.1新增或強化部分職責(zé)。
3.2取消或弱化部分職責(zé)。
3.3對重疊或與本部門無關(guān)的職責(zé)進行調(diào)整。
3.4針對職責(zé)不清進行明確界定。
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