在我們經(jīng)歷的實際工作中，到底應該配置多少人，配置什么樣的人，總體上評估，臺資企業(yè)做的相對細致一些。大多情況下，人員的配置都是從企業(yè)本身的運營目標設立的。而一些非均衡業(yè)務企業(yè)，常常設置有機動的人員編制方法。人力資源需求的產(chǎn)生被業(yè)務所左右較大。常見的有補缺、新增。

　　崗位補缺需求預測

　　企業(yè)業(yè)務發(fā)展到一定程度，員工的更替時有發(fā)生。這一類人員的替補具有更新的方式，除了核心崗位一般都較容易實施招聘，而類似第一章里的一崗多能的候選人須費周折外，剩余的挑戰(zhàn)就是時間緊迫問題了。如遇到不辭而別或者被立即免職，對于招聘而言就要多費心了，如果平時能注意儲備一些候選人則無礙。

　　針對崗位補缺的準備工作，大型企業(yè)多采用人才庫形式儲備。這一類方法實際是人才梯隊培養(yǎng)方法來解決企業(yè)人才的補缺需求。

　　上海XX公司是臺灣XX投資設立的。在上海公司設立初期，公司的經(jīng)理級以上管理人員全部來自于臺灣，為解決新公司設立的人才框架奠定了良好的基礎。原來，XX董事長決策在上海投資設廠前5年就準備了人才庫計劃。這一方法來自于臺塑集團的人才戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)的人力資源內部造血功能，一級拔一級的方式，源源不斷地為企業(yè)集團人才需求提供輸送供給。XX正利用了這一優(yōu)點，采取的招聘策略都是用應屆畢業(yè)生入職儲備干部的方式進行培訓。很好地解決了崗位空缺的補填問題。

　　而一些小型公司，崗位補缺的方法，大多是在人員離職前后開始實施新的招聘，利用外界的方式補入。因為這一類人員相對較成熟，即使不是特別成熟，也可以利用交接期培訓新任員工。

　　如果是因業(yè)績不佳而被辭退的員工，補缺時就頗費周折了。需要對這一類人員重新識別，特別是內在條件是否符合，在招聘時須謹慎對之。

　　為做到有備無患，招聘人員需要做人員流動預測，比如，銷售類崗位基本上屬于高危流動對象，應常做候選人儲備。

　　崗位新增需求預測

　　崗位新增，特點是業(yè)務流程中多是細化崗位裂變增生的。對于這一類崗位，需要知道招聘的軟條件和硬條件。特別是軟條件，是為了融合進更多的發(fā)展因素而考慮的。而這些軟硬條件是決定招聘渠道和崗位目標的關鍵因素。正如圖2.1所列的崗位識別的關鍵點，可以一直追溯到企業(yè)運營目標。如果正確理解了企業(yè)目標和崗位目標，那么崗位職責和崗位要求，甚至了解崗位操作的基本要素，候選人的基本模型即可建立了。

　　新增加的崗位，往往缺少參照物，正是創(chuàng)新的好時機。在分析企業(yè)運營目標后，再找到新設崗位的目標要求，可以利用常用的人才需求預測方法做準備。接下來的時候上海從仁會繼續(xù)給大家介紹常用的人力資源需求預測方法。