引導(dǎo)語：人力資源轉(zhuǎn)型越來越熱，反映了HR對創(chuàng)造價值的渴望。我們一起來了解HR轉(zhuǎn)型的常見陷阱有哪些？
這跟早些年的企業(yè)大學(xué)風(fēng)潮很像。后來的事實表明，要解決人才發(fā)展問題，企業(yè)大學(xué)建立與否并不是關(guān)鍵;同樣的，對于絕大部分企業(yè)來說，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。將HR轉(zhuǎn)型等同于將人力資源部門按照三支柱進(jìn)行調(diào)整，是大大的誤解。
今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已經(jīng)被視為HR職能中的一個普通職位。這也許是為何HR轉(zhuǎn)型無法成功的關(guān)鍵原因之一。BP是一種思維，也是一種能力。成為業(yè)務(wù)伙伴是極高的要求。在很多企業(yè)，恐怕只有HRD(甚至HRVP)才勉強(qiáng)可稱為業(yè)務(wù)伙伴。
比如成為BP的瓶頸是不熟悉業(yè)務(wù)。這一點現(xiàn)在已經(jīng)成為共識。盡管如何更快的熟悉業(yè)務(wù)，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多關(guān)于HRBP的角色描述中，專業(yè)知識和技能已經(jīng)被放在最后甚至被忽略。我在拙作《HR轉(zhuǎn)型突破》中，也將副標(biāo)題定為“跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴”。
但在出版之后的兩年多時間里，接觸了很多的HR負(fù)責(zé)人之后，我認(rèn)為當(dāng)初的結(jié)論有失偏頗：熟悉業(yè)務(wù)固然重要，專業(yè)精湛也不能少。很多HR負(fù)責(zé)人的專業(yè)能力，仍然有非常大的提升空間。打鐵還需自身硬。
比如提升HR有效性等于建立三支柱。作為HR負(fù)責(zé)人，將提高HR有效性的希望寄托在調(diào)整組織架構(gòu)、甚至建立BP隊伍，都是錯誤的。對絕大部分企業(yè)而言，關(guān)鍵還是HR負(fù)責(zé)人自己的思維和能力提升。我們也曾按照三支柱對架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，但這一調(diào)整的目標(biāo)，是提升部門人均效能，改善基礎(chǔ)工作管理效率。這是比較現(xiàn)實的目標(biāo)。成為BP之路漫漫，HR負(fù)責(zé)人應(yīng)該身先士卒�；疖嚺艿每欤寇囶^帶。
在HR轉(zhuǎn)型的浪潮中，曾有過很多“偽人力資源轉(zhuǎn)型”。尤里奇在HR Ttransformation一書中總結(jié)了其中的典型癥狀(見附文)。不妨對照一下，看看有無中招。
以企業(yè)成功為核心，在開始HR轉(zhuǎn)型的時候，就更容易發(fā)現(xiàn)我們常犯的錯誤和易入的陷阱。
1不明所以，盲目行動。
有些公司啟動了HR轉(zhuǎn)型的工作，但都是圍繞HR本身的工作，比如：上馬e-HR、重構(gòu)HR部門、制定新的HR策略等。在這方面的投資就被他們定義為HR轉(zhuǎn)型的投資，這就是HR轉(zhuǎn)型了。但是，我們說，如果這些行為沒有和企業(yè)的商業(yè)模式聯(lián)系起來，脫離了企業(yè)所處的業(yè)務(wù)背景，那么它們就算不上HR轉(zhuǎn)型，也不可能持續(xù)。HR轉(zhuǎn)型一定要植根于業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
2孤島HR，脫離業(yè)務(wù)。
有一個我們曾合作過的公司，其HR領(lǐng)導(dǎo)們在7月排出時間表來制定HR戰(zhàn)略，內(nèi)容包括HR部門在手的工作重點以及未來的工作計劃。為什么在7月份做HR戰(zhàn)略?因為這個月是一年中HR部門工作相對輕松的時間。另一方面呢，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們是在秋季開始制定企業(yè)下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃。很明顯，兩個部門的工作之間沒有聯(lián)系起來，結(jié)果可想而知。當(dāng)HR戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相脫離時，本該相互支撐的兩個部門各自為政，公司運營不可能長久。HR轉(zhuǎn)型一定要與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來，要著眼于為企業(yè)創(chuàng)造價值，脫離業(yè)務(wù)、單純優(yōu)化HR部門的工作是沒有太大價值的。
3以多為優(yōu)，忽略整合。
有些公司設(shè)計了創(chuàng)新性的人才管理、績效管理、全面薪酬管理等，然后宣稱這就是HR轉(zhuǎn)型。這些零星的措施充其量是HR轉(zhuǎn)型的一部分。HR的各項實踐要想提供持久價值，就需要圍繞企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行整合。
4滿足“個人”愿望，輕視企業(yè)需求。
有些公司開啟HR轉(zhuǎn)型工作，僅僅是因為某個領(lǐng)導(dǎo)人的一時興起，或者是某些人為了取得個人政績或者擴(kuò)大職能影響力方面的欲求。這些從個人角度出發(fā)的舉措算不上“轉(zhuǎn)型”。HR轉(zhuǎn)型必須和組織總體的成功相關(guān)聯(lián)，它絕不是管理者個人爭取美好前程的工具。
5HR結(jié)構(gòu)在前，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在后。
偶爾也會有這種情況，HR部門認(rèn)為重建HR部門的組織架構(gòu)就是HR轉(zhuǎn)型的精髓。他們可能花費了大量的時間建立共享服務(wù)中心、成立HR業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊或者雇用一批HRBP(HR業(yè)務(wù)合作伙伴)，然后對外宣稱他們已完成了HR轉(zhuǎn)型。但我們說，只有當(dāng)HR轉(zhuǎn)型的成果切實有助于企業(yè)戰(zhàn)略實施、真正能驅(qū)動業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成之時，才算完成。
6將“效率”等同于“轉(zhuǎn)型”。
我們發(fā)現(xiàn)越來越多的HR部門認(rèn)為“效率改善”就是“HR轉(zhuǎn)型”。例如，有一家大型的全球制藥公司最近宣布新建立了共享服務(wù)中心，這一中心的組建表明他們已完成HR轉(zhuǎn)型。另有一家頂級的消費品公司將他們推出的自助服務(wù)描述為他們的HR轉(zhuǎn)型。效率改善可以成為HR轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素(通常情況下它也確實是)，但只有效率的提高，還不足以促成轉(zhuǎn)型成功。