為了在全球化的市場環(huán)境中維持競爭力,組織必須變革,而促進(jìn)成功變革的最有效工具之一即是組織發(fā)展,隨著人力資源管理的焦點(diǎn)逐漸向構(gòu)建組織學(xué)習(xí)､技能和工作效率轉(zhuǎn)移,有效利用組織發(fā)展來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)正在成為人力資源行業(yè)中一個有力的競爭力,同時也成為了人力資源管理中一個核心工具｡
盡管關(guān)于組織發(fā)展的定義存在許多變式,但是其基本目標(biāo)都是為了通過與組織進(jìn)程相關(guān)的有計劃地干預(yù)措施來提升組織的工作效率和企業(yè)生產(chǎn)率,進(jìn)而改善投資環(huán)境和員工滿意度｡有不少人認(rèn)為組織發(fā)展與人力資源管理適量們有關(guān)于競爭力的學(xué)科,事實上,這兩個領(lǐng)域的首要目標(biāo)都是基本的:為了促進(jìn)與維持企業(yè)的成功｡
組織發(fā)展的發(fā)展領(lǐng)域
從歷史的角度看,OD的發(fā)展始于50年前,由于自身多變與動態(tài)化的特點(diǎn),它成為了一個以行為學(xué)為研究方法､基于價值的學(xué)科間行業(yè),汲取多方成果:人類學(xué)､商業(yè)､咨詢､經(jīng)濟(jì)､教育､管理､組織行為､心理學(xué)､公共管理和社會學(xué)｡OD幫助從企業(yè)總系統(tǒng)和各獨(dú)立部門兩方面來改善組織績效,所以作為OD經(jīng)理人,要與許多利益相關(guān)者保持密切的工作聯(lián)系｡
OD行業(yè)日益發(fā)展和壯大,在上世紀(jì)80年代末,這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者提出組織發(fā)展為了更好地服務(wù)于企業(yè),需要變得更具戰(zhàn)略性｡1988年,有研究者直接將其職業(yè)領(lǐng)域明確擴(kuò)展為團(tuán)隊建立､團(tuán)體決定､工作設(shè)計､以及幫助組織應(yīng)對壓力｡在當(dāng)今多元化的商業(yè)環(huán)境中,HR領(lǐng)導(dǎo)者們可以運(yùn)用與OD的合作方式,通過周密而長遠(yuǎn)的策略計劃,幫助企業(yè)面對接踵的挑戰(zhàn)｡
OD與HR之間的商業(yè)關(guān)系
OD可以幫助辨別和影響組織的進(jìn)程的改變,這對于HR領(lǐng)導(dǎo)者而言具有即時的利用價值｡由于OD可以將數(shù)據(jù)分析技巧和客觀的問題解決方法帶入到復(fù)雜的人力系統(tǒng)當(dāng)中,有研究者指出組織發(fā)展的實踐內(nèi)容包括通過績效管理進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定､薪資系統(tǒng)､職業(yè)規(guī)劃和勞動力多元化,這些對企業(yè)都具有直接的意義價值｡
實際上,在過去的五到十年里,對于HR有效利用OD進(jìn)行組織變革的需求就已經(jīng)凸顯迫切,科技的新進(jìn)展和人類生命與工作時間變長成為了變革背后的驅(qū)動力,中國和印度作為世界經(jīng)濟(jì)的新興力量,對于很多大型企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了影響,使得他們不得不重新思考自己的利潤中心,評估自己的生產(chǎn)力技能｡因此,鑒于現(xiàn)時的和未來的勞動力改革,能夠成功的利用和實現(xiàn)組織發(fā)展的能力對于HR業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們來說是一個優(yōu)勢｡
如果將利用OD作為技能設(shè)定的一部分,HR可以更深刻的了解如何變革和如何更好地支撐企業(yè)組織運(yùn)行,研究指出,懂得利用改革和創(chuàng)新是競爭力優(yōu)勢的關(guān)鍵元素｡根據(jù)一項2006年IBM全球CEO調(diào)研結(jié)果,65%的世界頂級集團(tuán)CEO計劃在未來兩年快速改革企業(yè),基于競爭的市場壓力,這表明通過模型與運(yùn)作的創(chuàng)新來帶動改革已經(jīng)成為關(guān)鍵機(jī)制,而76%的CEO將商業(yè)伙伴和客戶協(xié)作看做是創(chuàng)新想法的主要來源｡這些研究暗示了HR在組織變革中作為策略性伙伴的重要地位-----他們的任務(wù)是將對的人置于正確的位置,有效實現(xiàn)全體組織的變革,并將這些放在一個具有明確方向和目的的藍(lán)圖中｡
另外,有效利用組織發(fā)展的干預(yù)措施可以積極促進(jìn)HR對于企業(yè)成功的推動作用,例如,知識管理是OD和HR共有的基本方面,在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)形勢下,企業(yè)裁員的共同結(jié)果就是對于組織知識的損失,無論這一變革發(fā)生在個人還是公共部門,對于所有的組織都具有相似的挑戰(zhàn):失去那些擁有組織記憶的個體,相應(yīng)的培訓(xùn)教練､導(dǎo)師､以及問題解決能力的減少｡然而,這也同樣是一個徹底改變公司使命和重要項目的機(jī)會,比如,HR可以評估工作環(huán)境來鑒別自己在所在領(lǐng)域安身立命的優(yōu)勢,尋找哪些領(lǐng)域的改善是必要的,開發(fā)出新的回饋員工績效表現(xiàn)的體系,創(chuàng)建與企業(yè)目標(biāo)相一致的薪酬系統(tǒng),以及培訓(xùn)決策層的高管｡這樣,利用組織發(fā)展的過程來重審企業(yè)的基本價值理念,幫助公司的重新規(guī)劃,發(fā)展和實現(xiàn)積極主動地的知識管理對于HR而言是一個戰(zhàn)略必備,不僅可以顯示自己對于企業(yè)的價值,還可以挖掘出自身靈活應(yīng)變和開拓創(chuàng)新的能力｡
最后,以當(dāng)今商業(yè)世界中可持續(xù)的重要性看來,HR的領(lǐng)導(dǎo)人們還可以將OD作為戰(zhàn)略優(yōu)勢應(yīng)用于其他重要領(lǐng)域,具體的干預(yù)措施應(yīng)用廣泛,影響深遠(yuǎn):
營造一個合作的氛圍使組織運(yùn)作更加高效｡
對于組織對未來的決策設(shè)計出一個戰(zhàn)略性計劃｡
通過將員工､方針､程序整合在一起來幫助組織培養(yǎng)集體文化｡
與組織領(lǐng)導(dǎo)共同商討入駐其他國家的方式方法｡
組織發(fā)展的診斷工具和干預(yù)措施
許多公司向?qū)ｉT的發(fā)展培訓(xùn)機(jī)構(gòu)尋求幫助,作為組織改革的解決方法,OD是以邏輯為出發(fā)點(diǎn)評估結(jié)果背后的問題原因,然后找出最佳的解決方法,有計劃的改革要求對組織的各項問題有一個清楚的認(rèn)識,所以,存在著許多現(xiàn)成的診斷工具,例如為了了解公司的運(yùn)作方式,一個有名的OD工具----開放系統(tǒng)模型用來考察一個系統(tǒng)(組織､團(tuán)體､人群)內(nèi)部的關(guān)系和行為,查明組織的不足是否是由于知識技能不足引起的也很關(guān)鍵｡另外,HR對于組織的結(jié)構(gòu)了如指掌至關(guān)重要,一個組織可以是功能性的､分割性的､矩陣式或者程序式的構(gòu)造;然后,在采取適當(dāng)?shù)拇胧┲耙M(jìn)行詳盡的評估:確定每一個參與者并通過問卷､面談､觀察等方式收集他們的資料,分析資料,聽取報告結(jié)果;一旦問題被確定卻來,可以開始采用干預(yù)措施,有一些非常適合集體評估的工具,如邁爾斯-布里格斯性格測試和DISC性格測試等自我評估工具,以及培訓(xùn)輔導(dǎo)､360度反饋技術(shù)､工作設(shè)計和責(zé)任圖表等;應(yīng)用于小組和團(tuán)體的干預(yù)包括會話交談､小組建設(shè)､頭腦風(fēng)暴､沖突管理以及程序咨詢｡
因此,計劃性改革的關(guān)鍵在于有方法有思索的收集和理解信息數(shù)據(jù)和程序評估,如果一項干預(yù)措施被認(rèn)為是成功的,它很可能成為組織日后商業(yè)事務(wù)的一部分;相反如果不成功,立即終止是必要的,無論如何,這一過程對于組織與HR來說都是個重要的學(xué)習(xí)過程｡
結(jié)論:無論是國內(nèi)的還是全球的大小組織,都不約而同的要鼓勵倫理性思考､細(xì)致的戰(zhàn)略策劃和聯(lián)合管理｡反思､對話和搭橋活動都是企業(yè)尋求創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的所做出的努力,隨著HR越來越多的汲取OD的優(yōu)勢之處,組織本身和HR行業(yè)都從中受益良多｡OD確實是HR的一個戰(zhàn)略工具,并會在未來完全的成為HR的一部分｡
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3.如何構(gòu)建好企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略