企業(yè)推行績(jī)效管理時(shí)，流產(chǎn)的最大原因有兩點(diǎn)：
第一點(diǎn)：HR很難擺正自己在績(jī)效管理中該扮演的角色。
不同的企業(yè)，存在著行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、管理基礎(chǔ)、組織文化等差異，其中，影響與決定HR找到正確的角色定位的關(guān)鍵還是老板以及管理層對(duì)績(jī)效管理推行的整個(gè)過程的認(rèn)知與理念。由此就注定了企業(yè)中的HR們需要扮演不同角色來(lái)推動(dòng)公司績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)工作。生旦凈末丑，HR們?cè)诓煌钠髽I(yè)甚至同一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的不同環(huán)節(jié)都可能扮演過。但必須注意的是：以下兩種角色不是到萬(wàn)不得已的時(shí)候，千萬(wàn)別去演，否則一演準(zhǔn)穿幫。
第一種角色是“奶媽”，HR在這個(gè)錯(cuò)誤角色中的戲分有：為了解決考核中存在的問題，未經(jīng)用人部門同意直接插手其他部門內(nèi)部事務(wù)或者擔(dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)跨部門矛盾的工作，甚至是天天做跟屁蟲跟在業(yè)務(wù)部門催作業(yè)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效面談等等。
第二種角色是“家長(zhǎng)”，對(duì)應(yīng)的臺(tái)詞或者動(dòng)作戲分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接設(shè)計(jì)考核相關(guān)的內(nèi)容（如定指標(biāo)、定權(quán)重、定目標(biāo)或者評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）、又或者未經(jīng)同意給別各部門設(shè)計(jì)了一個(gè)績(jī)效管理的小流程甚至表格等等。
舉個(gè)例子說明這兩種角色的后果：某公司是以KPI進(jìn)行績(jī)效考核，HR發(fā)現(xiàn)提供考核數(shù)據(jù)的第三方人員不能熟練運(yùn)用excel，導(dǎo)致無(wú)法快速、準(zhǔn)確地提供考核數(shù)據(jù)。于是HR做了三件事：
1、向第三方人員所屬的部門上司提出了建議：你們部門excel現(xiàn)在有問題，可以考慮提出培訓(xùn)。
2、直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用；
3、在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高。
做了這三件事的結(jié)果呢：
1、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)員并沒有接受他們?cè)O(shè)計(jì)的好的表格及寒暑，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)仍然不能做到及時(shí)、準(zhǔn)確；
2、第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員的上司開始以各種理由比如目前部門工作量比較大等借口推托績(jī)效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作
3、考核體系整體開始出現(xiàn)不能順暢運(yùn)作的現(xiàn)象。
在這個(gè)案例中，HR有很強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)（就是一心想把事情做好的內(nèi)驅(qū)力），為了解決考核過程中遇到的問題，他做的第一件事是對(duì)的。但后面兩個(gè)關(guān)鍵事件而呈現(xiàn)出來(lái)的行為存在很大的問題：
第一個(gè)問題：關(guān)鍵事件二中“直接給第三方人員設(shè)計(jì)好excel函數(shù)、表格，并要求他們使用”反映出HR影響技巧不恰當(dāng)：HR設(shè)計(jì)的東西別人不一定接受，更別提要求對(duì)方強(qiáng)制的去使用了。就算是表格或者函數(shù)需要修改，也是需要第三方人員的上司去組織實(shí)施，千萬(wàn)別做“奶媽”，否則奶了孩子還要受委屈。
第二個(gè)問題：“在績(jī)效考核會(huì)議上直接向公司領(lǐng)導(dǎo)說明了目前第三方人員excel技能需要進(jìn)一步提高”反映出溝通方式不當(dāng)，有涉嫌給同級(jí)部門打小報(bào)告之嫌疑。只有“家長(zhǎng)”才能指責(zé)自家“小孩”的過失，顯然HR在組織績(jī)效考核時(shí)和第三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門是協(xié)作同級(jí)的關(guān)系，HR不是第三方統(tǒng)計(jì)部門的“家長(zhǎng)”。
所以，案例中的HR雖然很努力地做了很多事情，但結(jié)果卻是越來(lái)越糟糕，最后導(dǎo)致整個(gè)考核體系都不能順暢運(yùn)作。究其因，是因?yàn)镠R自己挑了一個(gè)自己演不好的角色：在關(guān)鍵事件二中HR把自己弄成“奶媽”，主動(dòng)替人分憂，但卻忽略了職場(chǎng)上基本的游戲規(guī)則；在關(guān)鍵事件三中，HR又把自己演成“家長(zhǎng)”，，越俎代庖干涉別個(gè)部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)與權(quán)力是很容易讓別人誤會(huì)你做事的動(dòng)機(jī)的——你是不是我作為部門主管連自己團(tuán)隊(duì)的excel技能高低都不知道？
引起績(jī)效管理流產(chǎn)的第二個(gè)原因是，HR們沒把握清楚在整個(gè)績(jī)效管理流程中的眾多環(huán)節(jié)里分工的原則。
目前，我們?nèi)菀卓吹降牧鳟a(chǎn)現(xiàn)象就是：HR們?cè)诠九艘粋�(gè)績(jī)效管理制度來(lái)指導(dǎo)大家操作從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)到績(jī)效信息收集、考評(píng)，再到績(jī)效反饋與面談。而事實(shí)上績(jī)效管理流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都必須由不同的責(zé)任人承擔(dān)不同的職責(zé)才能推動(dòng)企業(yè)整個(gè)績(jī)效管理體系的流轉(zhuǎn)，通常一個(gè)長(zhǎng)篇大論的制度文件在開篇就會(huì)有“目的、適用范圍、職責(zé)與分工”這樣的描述，這樣的制度很明顯不能支撐一個(gè)復(fù)雜而又多變與漫長(zhǎng)的企業(yè)績(jī)效管理體系，真正與體系適應(yīng)的東西應(yīng)該是分段的、類似于生產(chǎn)企業(yè)的流水線按照生產(chǎn)工藝流程來(lái)編制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一種想法在企業(yè)中落地，制度文件的編寫的工作量也是十分的大。原因在于不同企業(yè)不同部門都不能采用統(tǒng)一的sop來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)生產(chǎn)，舉個(gè)例子行政部的績(jī)效管理流程中各環(huán)節(jié)的操作和營(yíng)銷部門肯定不一樣，那對(duì)應(yīng)的制度文件肯定要分開編寫。
所以，HR們?cè)谕菩锌?jī)效管理時(shí)，不若把握績(jī)效管理流程各關(guān)鍵點(diǎn)的分工原則，通過恰當(dāng)?shù)姆止?lái)自己抓重點(diǎn)、別人整要點(diǎn)協(xié)同保證整個(gè)績(jī)效管理體系正常的流轉(zhuǎn)。