引導(dǎo)語(yǔ)：醫(yī)務(wù)人員績(jī)效管理是怎么樣的?是不是應(yīng)采用工作量考核?我們一起來(lái)學(xué)習(xí)下文就知道答案。
通過(guò)使用新的工作量考核信息系統(tǒng)，將極大減少考核部門(mén)的工作量，提高工作效率，同時(shí)增加考核透明度，減少人為因素影響。
隨著醫(yī)院的發(fā)展，目前醫(yī)院實(shí)施的以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向的收支結(jié)余提取績(jī)效工資辦法暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。一是無(wú)法全面反映不同科室、不同醫(yī)療服務(wù)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值含量差別;無(wú)法體現(xiàn)提供不同醫(yī)療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)大小。二是以科室為單位,以總收入為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),科室間缺乏可比性,各科室的規(guī)模水平、醫(yī)院投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度等無(wú)法體現(xiàn)。三是科室獎(jiǎng)金數(shù)額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。醫(yī)生和護(hù)理人員的工作全部以收入來(lái)體現(xiàn),無(wú)法反映各自工作數(shù)量和質(zhì)量;科室收益受醫(yī)療服務(wù)、衛(wèi)生材料價(jià)格等外部因素的影響。四是未以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，不能鼓勵(lì)推廣新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新;體現(xiàn)公益性較差，容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用快速增長(zhǎng)。五是醫(yī)院科室分化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致人才流失，部分學(xué)科弱化。六是成本控制效果不理想，對(duì)變動(dòng)成本控制力度不大。
2013年12月，國(guó)家衛(wèi)計(jì)委專(zhuān)門(mén)下發(fā)了《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》明確規(guī)定：不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收 入掛鉤;不準(zhǔn)開(kāi)單提成。要求醫(yī)院進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，做到合理診斷、合理治療、合理用藥、合理收費(fèi);同時(shí)，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹(shù)立良好的醫(yī)德風(fēng)尚。新醫(yī)改方案也提出了醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效工資分配的考核要以“工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿(mǎn)意度”作為主要內(nèi)容。這就為醫(yī)院績(jī)效工資核算提出了更高要求，要求將工作量指標(biāo)取代經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)納入考核并作為重要內(nèi)容。
國(guó)家新醫(yī)改方案對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理制度提出改革的方向：
1、調(diào)整醫(yī)療收支結(jié)構(gòu)，改變醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理模式。
2、將藥品和材料收入與獎(jiǎng)金脫鉤，并嚴(yán)格控制藥品、材料比例，取消藥品加成。
3、完善人員績(jī)效考核制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿(mǎn)意度等掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。
醫(yī)務(wù)人員今后考核趨勢(shì)將從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核。這是因?yàn)椋?/strong>
一、這是落實(shí)國(guó)家醫(yī)改政策的創(chuàng)新舉措。
新醫(yī)改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以崗位工作量及服務(wù)質(zhì)量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”。全國(guó)各地醫(yī)院已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核辦法，這是大勢(shì)所趨。
二、使醫(yī)院走向精細(xì)化管理之路 。從原來(lái)的大收減大支提成的粗放管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯酷t(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理人員單項(xiàng)診療服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值及勞動(dòng)回報(bào)的精細(xì)化管理 。借鑒國(guó)際研究先進(jìn)成果，使醫(yī)院的考核和績(jī)效工資分配方案更精細(xì)、更科學(xué)。
三、建立科學(xué)的分配制度，激發(fā)全體員工的潛力�！】�(jī)效管理制度的目的在于對(duì)職工的良好行為給予激勵(lì)，可以自發(fā)提升工作意愿，激發(fā)各類(lèi)人員的工作積極性。醫(yī)務(wù)人員不斷創(chuàng)新工作，先進(jìn)的新技術(shù)不斷應(yīng)用到臨床中，醫(yī)療手段的多樣化也會(huì)提高病人的滿(mǎn)意度。
四、員工理念將得到改善。通過(guò)實(shí)施以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)，將引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提升工作量、服務(wù)質(zhì)量和病人滿(mǎn)意度為上，醫(yī)患關(guān)系趨向融洽，也體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性。
五、工作效率大幅提高。通過(guò)使用新的工作量考核信息系統(tǒng)，將極大減少考核部門(mén)的工作量，提高工作效率，同時(shí)增加考核透明度，減少人為因素影響。醫(yī)院管理人員的管理能力和水平得到提升。
六、加大醫(yī)院成本管理力度 。
將過(guò)去對(duì)科室全成本考核轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本考核，加大對(duì)業(yè)務(wù)科室成本控制的力度，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。
以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效考核系統(tǒng)，首先通過(guò)對(duì)醫(yī)院目前績(jī)效管理調(diào)研分析，采用國(guó)際先進(jìn)的RBRVS技術(shù)，確定醫(yī)院以工作量考核核算績(jī)效工資的總體思路。然后，通過(guò)對(duì)醫(yī)院各臨床科室醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技科室的調(diào)研，設(shè)計(jì)出各臨床科室的工作量考核方案。醫(yī)院工作量考核離不開(kāi)軟件信息系統(tǒng)的支持， 較完善的信息化管理系統(tǒng)是實(shí)施保障。
績(jī)效考核：適合自己的才是最好的
進(jìn)入第四季度，公司的高管和HR們又如約進(jìn)入了“考核季”。伴隨今年房地產(chǎn)市場(chǎng)趨冷和企業(yè)人力成本的不降反升，許多中小企業(yè)面臨生存和發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，如何有效考核，再次成為廣大中小企業(yè)不得不面對(duì)的課題。
筆者認(rèn)為，理想的績(jī)效考核，應(yīng)該是企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的過(guò)程，角色上是平等的，內(nèi)容上是友好的，溝通上是順暢的，目的不在于獎(jiǎng)還是懲，而在于發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。而每家企業(yè)在發(fā)展階段、規(guī)劃定位、組織架構(gòu)、人員配置等方面都有自己的特色，只有“找到適合自己的那雙鞋子”，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。
在內(nèi)容設(shè)置上，要“避繁就簡(jiǎn)”
任何企業(yè)的績(jī)效考核內(nèi)容，都存在于企業(yè)自身：企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、工作分析等，這些問(wèn)題的答案，就是企業(yè)考核的核心內(nèi)容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)顯性和潛在需求”的目標(biāo)。五年來(lái)，企業(yè)不斷改革項(xiàng)目管理模式、材料采購(gòu)模式、內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項(xiàng)目管理、成本管理、行政管理風(fēng)格。質(zhì)量、工期、文明施工成為良好服務(wù)的標(biāo)簽，而高效執(zhí)行和良好的內(nèi)控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設(shè)置上，就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為中心的崗位輻射;反映在考核內(nèi)容上，就成為了定性、定量相結(jié)合的指標(biāo)體系，單位體量的采購(gòu)成本、人員成本、管理費(fèi)用、返工費(fèi)用、工期按時(shí)率、客戶(hù)投訴、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內(nèi)部客戶(hù)”管理模式為主，輔以不同的權(quán)重分布進(jìn)行考核。雖然指標(biāo)體系簡(jiǎn)單，但考核的導(dǎo)向已經(jīng)明確。
在方式上，要“量身定制、簡(jiǎn)單易行”
考核方式必然要依據(jù)考核內(nèi)容確定。中小企業(yè)受人、財(cái)、物和企業(yè)管理基礎(chǔ)的限制，完全的量化考核大都不可能實(shí)現(xiàn)。尤其在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期，資本積累、市場(chǎng)占有、規(guī)模擴(kuò)充等壓力較大。為節(jié)約成本支出，中小企業(yè)各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現(xiàn)象比較普遍，因此，大多數(shù)中小企業(yè)，應(yīng)該從對(duì)標(biāo)桿企業(yè)所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，從考核內(nèi)容的需要出發(fā)，選擇簡(jiǎn)單易行的方式，而不必囿于大企業(yè)的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結(jié)果運(yùn)用上，要“擲地有聲”
考核內(nèi)容方式不合理、結(jié)果得不到應(yīng)用、考核流于形式，這正是許多中小企業(yè)身處的“考核陷阱”。因此，企業(yè)要讓考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，結(jié)果運(yùn)用勢(shì)在必行。企業(yè)應(yīng)在考核體系建立之初，就對(duì)應(yīng)建立起考核結(jié)果的運(yùn)用體系，它不只是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金發(fā)放、人員流轉(zhuǎn)上，還涉及到員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、員工培訓(xùn)、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)體系和企業(yè)文化等各個(gè)方面�？己私Y(jié)果運(yùn)用，應(yīng)該成為企業(yè)管理升級(jí)的指明燈。
總之，任何一家企業(yè)考核體系的建立，都必然經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、從粗放到科學(xué)的過(guò)程。這一過(guò)程的推進(jìn)，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)模式等相關(guān)。找到適合自己的績(jī)效考核之路并堅(jiān)定地走下去，才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑。