引導(dǎo)語：企業(yè)只有合理制定績(jī)效方案，才能使考核效果最大化。下面是來自各大名企對(duì)績(jī)效考核的看法，歡迎大家閱讀與借鑒。
績(jī)效考核：適合自己的才是最好的
在內(nèi)容設(shè)置上，要“避繁就簡(jiǎn)”
任何企業(yè)的績(jī)效考核內(nèi)容，都存在于企業(yè)自身：企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、工作分析等，這些問題的答案，就是企業(yè)考核的核心內(nèi)容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足客戶顯性和潛在需求”的目標(biāo)。五年來，企業(yè)不斷改革項(xiàng)目管理模式、材料采購(gòu)模式、內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項(xiàng)目管理、成本管理、行政管理風(fēng)格。質(zhì)量、工期、文明施工成為良好服務(wù)的標(biāo)簽，而高效執(zhí)行和良好的內(nèi)控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設(shè)置上，就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為中心的崗位輻射;反映在考核內(nèi)容上，就成為了定性、定量相結(jié)合的指標(biāo)體系，單位體量的采購(gòu)成本、人員成本、管理費(fèi)用、返工費(fèi)用、工期按時(shí)率、客戶投訴、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標(biāo)便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內(nèi)部客戶”管理模式為主，輔以不同的權(quán)重分布進(jìn)行考核。雖然指標(biāo)體系簡(jiǎn)單，但考核的導(dǎo)向已經(jīng)明確。
在方式上，要“量身定制、簡(jiǎn)單易行”
考核方式必然要依據(jù)考核內(nèi)容確定。中小企業(yè)受人、財(cái)、物和企業(yè)管理基礎(chǔ)的限制，完全的量化考核大都不可能實(shí)現(xiàn)。尤其在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期，資本積累、市場(chǎng)占有、規(guī)模擴(kuò)充等壓力較大。為節(jié)約成本支出，中小企業(yè)各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現(xiàn)象比較普遍，因此，大多數(shù)中小企業(yè)，應(yīng)該從對(duì)標(biāo)桿企業(yè)所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，從考核內(nèi)容的需要出發(fā)，選擇簡(jiǎn)單易行的方式，而不必囿于大企業(yè)的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結(jié)果運(yùn)用上，要“擲地有聲”
考核內(nèi)容方式不合理、結(jié)果得不到應(yīng)用、考核流于形式，這正是許多中小企業(yè)身處的“考核陷阱”。因此，企業(yè)要讓考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，結(jié)果運(yùn)用勢(shì)在必行。企業(yè)應(yīng)在考核體系建立之初，就對(duì)應(yīng)建立起考核結(jié)果的運(yùn)用體系，它不只是體現(xiàn)在獎(jiǎng)金發(fā)放、人員流轉(zhuǎn)上，還涉及到員工職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、員工培訓(xùn)、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)體系和企業(yè)文化等各個(gè)方面�？己私Y(jié)果運(yùn)用，應(yīng)該成為企業(yè)管理升級(jí)的指明燈。
總之，任何一家企業(yè)考核體系的建立，都必然經(jīng)歷一個(gè)從無到有、從粗放到科學(xué)的過程。這一過程的推進(jìn)，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)模式等相關(guān)。找到適合自己的績(jī)效考核之路并堅(jiān)定地走下去，才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑。
做好崗位分析 科學(xué)制定績(jī)效計(jì)劃
崗位分析，確認(rèn)崗位說明
從總經(jīng)理、副總、部門經(jīng)理、部門主管、部門員工幾個(gè)層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說明書，由部門經(jīng)理要求部門主管按規(guī)定文本擬定本部門和員工的職位說明書初稿，初稿中有工作流程與工作權(quán)重，同時(shí)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。職位說明書，奠定績(jī)效的成敗關(guān)鍵。
基礎(chǔ)崗位員工同崗人員多的，按小組討論式學(xué)習(xí)。對(duì)考核指標(biāo)如何下達(dá)與考核進(jìn)行說明;對(duì)于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來，對(duì)于他們的崗位說明書，經(jīng)過多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰負(fù)主次責(zé)任討論清楚。例如，采購(gòu)對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的承擔(dān)責(zé)任是全責(zé)，營(yíng)運(yùn)要不要承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)承擔(dān)多少合適;對(duì)于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權(quán)下，直接與副總一個(gè)一個(gè)談判，確定職責(zé)與考核指標(biāo)。
關(guān)鍵指標(biāo)的擬定與溝通改進(jìn)
指標(biāo)量化可測(cè)：關(guān)鍵指標(biāo)的擬定，很容易流于形式，比如關(guān)鍵指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)、管理能力、綜合素質(zhì)。這怎么考?經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，改為：銷售任務(wù)完成率，毛利指標(biāo)控制率，損耗控制率，成本費(fèi)用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習(xí)組織次數(shù);綜合素質(zhì)體現(xiàn)：客戶投訴滿意率，政府職能接待合格率等。
相比之下，一線與銷售掛鉤的績(jī)效好設(shè)計(jì)，指標(biāo)量化可測(cè)量。但是對(duì)后勤支持部門，指標(biāo)如何制定，關(guān)鍵是如何對(duì)行為轉(zhuǎn)化成分?jǐn)?shù)。比如HR部門，公司的總體銷售指標(biāo)可占比例20%，對(duì)于培訓(xùn)次數(shù)的達(dá)成、工資發(fā)放及時(shí)與準(zhǔn)確度、合同簽訂完成及時(shí)率、績(jī)效統(tǒng)計(jì)正確率及時(shí)率、績(jī)效溝通的跟蹤次數(shù)等。
指標(biāo)經(jīng)努力可以達(dá)成：對(duì)于基層員工，績(jī)效指標(biāo)最好擬定：月銷售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷售任務(wù)的制定由財(cái)務(wù)根據(jù)上年度和上月任務(wù)測(cè)算，測(cè)算結(jié)果報(bào)由副總，副總集結(jié)各案場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)接任務(wù)，一般高出去年同期;有現(xiàn)實(shí)特殊狀況的，適當(dāng)考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。
指標(biāo)考核周期確定：對(duì)基層是月考核，對(duì)中高層是季度考核加年終考核。
績(jī)效指標(biāo)的完善與適時(shí)調(diào)整
績(jī)效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標(biāo)的制定直接引導(dǎo)著員工的工作方向。
比如：對(duì)于銷售考核，如果只重銷售，那么損耗將會(huì)很大，這里調(diào)整銷售指標(biāo)占比30%，利潤(rùn)占比30%，成本占比20%，行為占比20%。
但是，第二季度銷售易出現(xiàn)大量人員流失，我們可以將人員流失率的考核加入銷售經(jīng)理的行為績(jī)效占比中，在行為中占比50%來督促引導(dǎo)銷售管理人員對(duì)人員穩(wěn)定的關(guān)注。
同時(shí)，績(jī)效考核，不只是扣錢，可以進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不僅在銷售上體現(xiàn)出來。可以在銷售指標(biāo)壓力之下，在上下半年一兩次減少計(jì)劃，讓員工拿到全績(jī)效，這種做法是最好的鼓勵(lì)。
針對(duì)一些公司會(huì)出現(xiàn)高層指標(biāo)下達(dá)不飽和，公司各項(xiàng)開拓性經(jīng)營(yíng)無法實(shí)現(xiàn)、高利潤(rùn)高周轉(zhuǎn)現(xiàn)象，可以對(duì)總經(jīng)理及副總考核，誰來制定這個(gè)任務(wù)很關(guān)鍵。總之，在制定計(jì)劃中，HR參與到什么程度，決定了績(jī)效考核到的級(jí)別與實(shí)施程度。
合理制定績(jī)效方案 使考核效果最大化
考核方案和企業(yè)的關(guān)系，就像是青年男女談對(duì)象，適合的才是最好的;企業(yè)的HR從業(yè)人員很多人都知道，不是越全面、越先進(jìn)的考核方案就是越好的，但是往往在制定方案時(shí)，由于受到各方面的影響(企業(yè)內(nèi)外部因素，比如別的公司的方案、老板的意圖、員工的希望等)，往往我們會(huì)刻意追求完美，制定了許多無法實(shí)施的“完美”考核方案。
今年的年度考核準(zhǔn)備圍繞以下幾個(gè)方面做文章：工作業(yè)績(jī)(月度考核)考核、測(cè)評(píng)考核(90-180度考核)和工作態(tài)度考核三個(gè)方面。7月1日后入職的人員不參與年度考核，7月1日前入職的按照實(shí)際入職時(shí)間進(jìn)行考核。具體公式如下：
個(gè)人考核=工作業(yè)績(jī)考核*60%+測(cè)評(píng)考核*30%+態(tài)度考核*10%。
首先是工作業(yè)績(jī)考核，就是本年度內(nèi)月度考核平均成績(jī)。
其次是測(cè)評(píng)考核，90度評(píng)測(cè)就是直接上級(jí)評(píng)價(jià);180度評(píng)價(jià)就是直接上級(jí)評(píng)價(jià)和有業(yè)務(wù)聯(lián)系的平級(jí)評(píng)價(jià)，直接上級(jí)評(píng)價(jià)占比40%，平級(jí)評(píng)價(jià)(平均分)占比60%。
再次是工作態(tài)度考核，由直接上級(jí)根據(jù)《工作態(tài)度考核表》進(jìn)行評(píng)價(jià)。
2015年房地產(chǎn)建筑行業(yè)及相關(guān)行業(yè)注定紅火不再，在2015年考核中，應(yīng)該注重利用考核留住核心員工;考核側(cè)重于能力、態(tài)度和能力提升方面的考核，業(yè)績(jī)考核比重應(yīng)適當(dāng)下調(diào)。
對(duì)于很多企業(yè)而言諸如設(shè)計(jì)師類的崗位很多都是無法用數(shù)據(jù)來衡量的，我們公司也有這樣的疑問，竊以為類似設(shè)計(jì)師這樣無法量化考核的崗位，最好不要月度考核，可以考慮季度、半年度或是季度考核，采取以下兩種方式：一是將無法量化的指標(biāo)強(qiáng)行量化，比如作品質(zhì)量可以描述：顧客非常滿意100分，顧客基本滿意80分，顧客不滿意60分，顧客不滿意40分，類似這樣;二是加強(qiáng)工作計(jì)劃完成情況與工作態(tài)度的考核力度。
年度考核的運(yùn)用是關(guān)鍵，考核方案容易制定、考核實(shí)施也無技術(shù)上的難題，最關(guān)鍵的則是企業(yè)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，如果考核結(jié)果僅限于發(fā)放年度的獎(jiǎng)金，那就未免太勞民傷財(cái)了，對(duì)于考核結(jié)果很多企業(yè)目前都會(huì)應(yīng)用到培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、勸退等方面，這個(gè)前提是考核方案和考核結(jié)果的公平、公正，如果考核方案或考核結(jié)果不公平、公正，勢(shì)必會(huì)讓做得好、干得多和有潛力的員工失望，從而導(dǎo)致員工的離職，其實(shí)目前招聘上存在的金三銀四也就佐證了這一現(xiàn)象的普遍存在，其中也不乏有些員工是由于績(jī)效不高被企業(yè)勸退的，但我想里面也必定有被考核傷透了心的優(yōu)秀員工。所以根據(jù)企業(yè)的需要確定是不是實(shí)施考核，如果沒有把握能做好考核，建議有些企業(yè)還是不要做考核的好;
很多企業(yè)的考核做得不夠好，可能與前期的宣傳造勢(shì)有關(guān)，讓員工進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：“考核就是扣工資”;沒有將“考核是為了提升工作效果和提升個(gè)人能力”這一觀念深入人心，盲目引入考核勢(shì)必會(huì)帶來負(fù)面影響，帶來企業(yè)的離職潮。