我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，達爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。為了提高組織和員工的績效，管理大師們提出了許多烏托邦式的思想，如學習型組織、溝通練習、做你自己工作的主管、超越地理空間限制的團隊等等。但是這與實際的商業(yè)競爭并不一致，因為那些一味要求人們做"正確的事情"的大而無當?shù)睦碚摽蚣�，并不能保證產(chǎn)生市場所要求的真正的高績效。

然而，高績效的組織都具有共同的特點：它們都是一個令人振奮的工作場所，員工能從中獲得有價值的工作經(jīng)驗。如果高績效的組織正是你所追求的，那么就應該遵循以下四個定律。

準則一：保持員工的流動性

以人才驅(qū)動的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績效，都遵循一個普遍的公式：每年淘汰績效最低的15%的員工。為什么是15%？這是一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)。它發(fā)生在美國的管理咨詢界、體育界、公共貿(mào)易公司、前越戰(zhàn)美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界；在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強調(diào)10%的流動率對于保持高績效是非常重要的。

15%想必是一個自然的平衡點。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績效水平的人離開，也低得使大多數(shù)的員工不會感到太大的威脅；高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團隊建設的成本；高到足以抵制由于容忍低績效所導致的低迷士氣，低到足以達到樂觀和高績效的文化。

使用工作的不穩(wěn)定性來激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個全日制工作為主導的經(jīng)濟中，離開其并不成功的職位對于員工的個人發(fā)展來說更為有利。今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長的職位上。在作了一個痛苦的決策--解雇了一個資深的高級經(jīng)理--之后，其上司說："這是與道德無關的事情。盡管我們認為這對張三很仁慈，即給他機會去不斷地嘗試，但是看看結(jié)果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F(xiàn)在他已經(jīng)在這個公司浪費了15年的時間。這是一場悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。"