只注重考核，忽略績效計(jì)劃的制定

很多初次嘗試績效管理的企業(yè)通常遇到這樣的問題，在績效管理實(shí)施過程中，只對績效考核工作比較重視，但對績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠�？冃в�(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)的討論和制定的過程�？冃в�(jì)劃的作用，不僅提供了對組織和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，而且一個(gè)科學(xué)合理的績效計(jì)劃能夠保證組織、部門目標(biāo)的貫徹實(shí)施，績效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)。在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，很多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。

例如方正電腦公司在實(shí)施績效管理時(shí)管理目的非常明確，首先是客觀評價(jià)員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次是要加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。
 

·注重績效管理目標(biāo)的制定和結(jié)果的考核，而忽視績效管理前期的規(guī)劃以及考核后工作

某大型企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司。總公司在年初的時(shí)候?yàn)槊恳粋�(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但是到年終考核時(shí)，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時(shí)大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。銷售部門非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。其實(shí)這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

沒有考核就無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和提高，但如果績效考核不堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，就很難保證績效考核工作有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績校長期考核的導(dǎo)向性又是通過績效目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此又必須注重績效目標(biāo)是否與企業(yè)整體目標(biāo)一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰(zhàn)性以及是否有時(shí)間上的要求等等。在績效考核后期，企業(yè)必須執(zhí)行一個(gè)有效的激勵(lì)制度，就績效結(jié)果進(jìn)行兌現(xiàn)�？冃Ч芾眢w系的各個(gè)環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區(qū)。