企業(yè)如何充分發(fā)揮績效管理效能
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用�，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
一、績效管理概述
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設(shè)定等信息；中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用,一方面宣貫企業(yè)的目標計劃,一方面了解員工績效并給予指導(dǎo)；員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
二、績效管理常見誤區(qū)
1. 將績效評價等同績效管理
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能�？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿；推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者；員工能否理解并接受目標計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3. 績效考核指標設(shè)計不當
設(shè)計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導(dǎo)致考核指標過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性,費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導(dǎo)致考核指標分得太細,失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4. 重形式，輕實質(zhì)
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程�？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
三、發(fā)揮績效管理效能的關(guān)鍵點
1.設(shè)定指標，建立體系
開展績效管理之前，應(yīng)充分準備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
以發(fā)電廠為例，典型的有檢修和運行崗位，兩者工作側(cè)重點不同，但均為生產(chǎn)崗位，重點都為安全生產(chǎn)，因此，設(shè)計指標在各自突出工作重點的基礎(chǔ)上安全指標系列比重較大。其中，檢修崗位突出過程控制安全的工作票合格率、工序卡合格率等指標，以及安全生產(chǎn)的檢修效率、檢修質(zhì)量等重點指標；運行崗位突出過程控制安全的工作票合格率、操作票合格率等指標，以及安全生產(chǎn)的調(diào)頻、調(diào)壓合格率、事件處理效果等重點指標。當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標等等。