用目標管理�？冃�

　　管理學之父德魯克早在1954年就提出了目標管理(Management by Objectives，MBO)，在《管理的實踐》一書中，德魯克首次提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大。”從此，目標管理不僅成為企業(yè)的管理制度，領導方式，還是企業(yè)提升績效的重要保障。

　　總目標和年度目標是公司中長期發(fā)展規(guī)劃的具體體現，在設定總目標和年度目標時，一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、主觀臆斷、各行其是的現象出現。目標是用來執(zhí)行的，企業(yè)績效體都現在目標上，執(zhí)行目標的過程就是目標管理的過程。

　　目標管理可帶來4大好處：1、使全員了解公司愿景，明確今后工作的努力方向;2、合理調配企業(yè)資源，確保公司不同階段的工作重心不發(fā)生偏移;3、調動員工工作熱情和積極性，高效能發(fā)揮作用;4、有效評估工作成果，保障員工能力和經營績效同步提升。

　　目標管理的前提是確定總目標和年度目標。比如，湖南天通公司制定了2010—2015年總目標為：2011年實現銷售收入5千萬，每年平均實現銷售收入增長50%，直至2015年實現銷售收入5億元，利稅超億元。目標管理不是制定出總目標和年度目標就完事，它需要企業(yè)的管理人員和員工親自參與，不僅參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，還需要企業(yè)全體員工努力完成和實現工作目標。

　　制定總目標只是目標管理工作的第一步，其后是對總目標進行分解。即對總目標體系進行分析與拆分，形成一系列的分目標，并且明確各個分目標之間的關系，從而形成組織完整的目標體系，為各層級人員的工作提供方向指導。一般來講，在董事會批準其戰(zhàn)略目標及年度目標后，公司各部門應召開目標溝通會議，透徹了解戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程和戰(zhàn)略重點，以及年度目標的內容和要點。然后，各部門在此基礎上結合自己的實際情況制定本部門的目標。

　　比如，根據湖南天通公司2011年度發(fā)展總目標，人力資源部門將制定出本部門的2011年度工作目標，其目標內容包括：1、在2010年底之前，制定出2011年度公司人力資源規(guī)劃;2、在2011年2月底之前，完成研發(fā)、工程、營銷等隊伍建設，及各部門委托的招聘工作;3、在2011年3月底之前，制定出公司新的考核制度;4、在2011年4月底之前，制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。

　　計劃重在執(zhí)行，戰(zhàn)略必須落實。當各部門目標制定出來后，部門負責人必須召集本部門人員對該目標進行再次討論和溝通，確定個人目標和部門目標相一致，并將本部門目標呈報上級確認。比如，人力資源部門的目標得到上級確認之后，針對目標和實際情況，列出可能遇到的問題并找出相應的解決方案。然后，將部門目標具體落實到部門的每一個成員，使部門每個成員明確目標和各自的責任，即對該做什么、怎么做、何時完成等了如指掌。態(tài)度不夠要教育，能力不夠要培養(yǎng)。根據實現制定目標所需要的知識和技能，制定出提高各自知識能力的解決方案。

　　當總目標落實到部門，其績效將體現在員工個人的行為上。也就是說，目標管理不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。因此，各部門在完成部門的目標管理卡后，還要讓員工將自己的工作目標進行整理，編制個人目標管理卡，并一式兩份。一份留給員工保存，以備后續(xù)工作參照;一份交到部門保存，以備對員工工作進行檢查。定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋，若出現偏離目標的行為及時糾正。同時，要及時獎勵完成目標的個人和團隊，基于績效的獎勵有利于促進目標的成功實現。

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