怎樣管理你的績效

    企業(yè)的需要就是內(nèi)部講師發(fā)展方向的指揮棒，但企業(yè)需要的東西并非都是科學(xué)的。

    要是你想上網(wǎng)搜索一些績效管理的方式，會搜到很多觀點和方法不一樣的文章，更甚者，會感覺這些文章中很多觀點都自相矛盾。

    在我做咨詢項目的時候客戶也經(jīng)常問我，為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質(zhì)？為什么你給別的客戶采用平衡計分卡，給我用的卻是用目標(biāo)管理？為什么只能一級考核一級，不用360度考核，諸如此類？？所有的這些方法看起來似乎都有一些成效，所有的這些理論看起來都有道理，但是到底誰說的是對的，到底哪種方法適應(yīng)我們的企業(yè)？

    先不要去判斷誰對誰錯，讓我們先來看看這些常用的理論方法有哪些。

    目前，在企業(yè)中經(jīng)常應(yīng)用的績效管理方法有很多，但總結(jié)起來，一般是基于三種理論假設(shè)，即結(jié)果績效論、行為績效論、技能與價值觀績效論。

    結(jié)果績效論。這是最常見的一種績效理論，這種理論認(rèn)為，既然績效是指企業(yè)的業(yè)績（外部成果）和效率（內(nèi)部成果），那么我們理應(yīng)去關(guān)注結(jié)果。

    起初，這種對成果的關(guān)注僅僅局限在財務(wù)結(jié)果方面，如資產(chǎn)回報率、成本、銷售額、利潤等。后來，結(jié)果績效論得到發(fā)展，不僅要關(guān)注財務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注非財務(wù)成果，不僅要關(guān)注近期成果，還要關(guān)注中期的、遠(yuǎn)期的成果。進(jìn)而，這種對近期績效的關(guān)注上升到戰(zhàn)略方向，并將關(guān)注層面細(xì)化到財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)成長層面4個層面的結(jié)果，也就是我們平時比較熟悉的平衡計分卡。

    常見的按照結(jié)果績效論進(jìn)行績效管理的方法主要有以下幾種方法：

    一是MBO（目標(biāo)管理法，也就是將企業(yè)的年度計劃、部門職責(zé)、工作計劃設(shè)計成量化指標(biāo)進(jìn)行考核的方法）；

    二是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法），這種方法是在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上深化的方法，以企業(yè)的戰(zhàn)略作為入手點，通過對戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門和崗位的指標(biāo)庫，并在指標(biāo)庫中篩選關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績效考核和績效管理的方法；

    還有就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值法），也就是通過關(guān)注現(xiàn)金流來關(guān)注股東價值增值的方法。

    可以看出來，這3種方法都是比較流行的績效管理方法，之所以流行，也和目前國內(nèi)企業(yè)的價值觀定位有關(guān)。早在改革初期，總設(shè)計師鄧小平的名言就是“不管黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”就是一種典型的結(jié)果績效假設(shè)。

    結(jié)果績效論也有明顯的缺陷存在。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程，會導(dǎo)致結(jié)果也同時受損，甚至某些部門和個人，可以通過損害其他部門利益或者損害企業(yè)未來利益的方式達(dá)到短期內(nèi)績效結(jié)果的優(yōu)異表現(xiàn)。

    一個明顯的例子是美國安然公司，安然倡導(dǎo)的文化是“贏者決定一切”，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后使企業(yè)一夜間崩潰。

    行為績效論。鑒于結(jié)果績效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績效論”開始流行起來。行為績效論的假設(shè)是：企業(yè)的績效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績效結(jié)果。

    體現(xiàn)行為績效論的績效管理方法并不是我們的直接考核行為，而是通過對行為的觀察來考核職責(zé)的履行情況。我所知的有以下兩種方法：

    一是行為錨定等級評價法；二是行為觀察量表法。這兩種方法有很強(qiáng)的類似性，他們都是通過對員工的關(guān)鍵事件的描述，來判斷其職責(zé)的履行情況來進(jìn)行打分的方法。

    行為績效論看起來解決了結(jié)果績效論的致命缺陷，然而新的問題又產(chǎn)生了。

     首先，對行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)；其次，也是更為嚴(yán)重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過多限制往往會扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性（這與績效管理致力于改善績效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績效結(jié)果根本沒有任何對應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴(yán)格的考勤制度、可能會動輒缺席會議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過財務(wù)的或非財務(wù)的結(jié)果績效管理方法來進(jìn)行評價。

    于是，一種新的概念——“素質(zhì)模型”出現(xiàn)了！這也就是所謂的技能與價值觀績效論。

    這是我所講的第三種方法。這種理論的假設(shè)是：與企業(yè)價值觀一致性強(qiáng)的員工只要具備足夠的技能，必然能產(chǎn)生對企業(yè)有益的行為，從而導(dǎo)致良好的績效結(jié)果。提升員工技能必然會導(dǎo)致企業(yè)整體績效的提升。

    常見的技能與價值觀績效論的績效管理方法有：360度考核法——一種針對企業(yè)高管的管理能力的非獎懲性的績效管理方式；勝任力評估——一種以構(gòu)建素質(zhì)模型庫為基礎(chǔ)的考核方式，其結(jié)果與常見的績效獎金無關(guān)，而是直接體現(xiàn)到職業(yè)生涯規(guī)劃上。

    上升到技能與價值觀績效論的績效管理方法可以說是在人性化管理和績效結(jié)果應(yīng)用上都達(dá)到了一個新的高度。但他仍然不是一種完美的績效管理，原因如下：