對于當(dāng)今的中國企業(yè)，績效管理已經(jīng)不再是一個陌生的管理術(shù)語，人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關(guān)系，人力資源部門為了有助于績效管理的推行，也開發(fā)出各種各樣的方法，比如強(qiáng)制分布法、加權(quán)計算當(dāng)量法、360度評估法等，但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利，反而讓大家執(zhí)著于爭論績效考核分?jǐn)?shù)計算的精確、評估結(jié)果的公正。人力資源部門往往感覺自己越是用心投入，越是感到孤獨(dú)無助，似乎績效管理中一有問題自己都會成為爭論的焦點(diǎn)，無論是績效指標(biāo)的選定、目標(biāo)值的確定，還是績效結(jié)果的公平。
將績效管理與企業(yè)的運(yùn)營管理分開，將人力資源部視為績效管理的主導(dǎo)部門，這往往是目前大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時所采用的方式。其實(shí)績效管理又被稱為業(yè)績管理，它是企業(yè)所有管理者進(jìn)行日常管理的一種方式，也就是說績效管理就是企業(yè)的運(yùn)營管理。在這種情況下，績效管理絕不是人力資源部主導(dǎo)的，人力資源部僅僅是績效管理的組織與支持者，各級直線經(jīng)理才是績效管理的真正主體。那么如何才能有效的讓直線經(jīng)理發(fā)揮自己的主導(dǎo)作用，才能讓人力資源部在績效管理中不再孤獨(dú)呢？
直線經(jīng)理無法真正參與績效管理主要有三個原因：
一是不理解績效管理，不認(rèn)同績效管理方案，認(rèn)為績效管理是對自己的束縛，是在自己的工作之外增加的負(fù)擔(dān)；
二是無法面對下屬的績效輔導(dǎo)與績效評估，沒有有效的事實(shí)依據(jù)和信息作為績效輔導(dǎo)和績效評估的基礎(chǔ)；
三是不知道如何才能通過績效管理有效提升下屬員工的績效能力，改善經(jīng)營業(yè)績，如何才能有效參與到績效管理中來。策程績效管理平臺可以有效使績效管理真正成為企業(yè)的運(yùn)營管理，人力資源部在績效管理中不再孤獨(dú)。
針對第一個問題，除了以培訓(xùn)的形式讓直線經(jīng)理理解績效管理的來龍去脈，在績效管理的方案設(shè)計和實(shí)施中還需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）人力資源部首先需要了解直線部門的業(yè)務(wù)，針對業(yè)務(wù)特征和管理架構(gòu)設(shè)計績效政策，確保政策符合實(shí)際。例如針對銷售部門的績效管理方案和研發(fā)部門的績效管理方案可能有明顯的區(qū)別；
（2）績效方案出臺之前的溝通非常重要，既包括對直線經(jīng)理們的意見聽取、績效管理概念和技能的培訓(xùn)、也包括針對具體操作案例的剖析、對實(shí)際操作中問題的現(xiàn)場輔導(dǎo)，使直線經(jīng)理們同意“方案符合實(shí)際、簡單、有效、易掌握”；
（3）在實(shí)際執(zhí)行中，人力資源部門堅持自己的內(nèi)部顧問角色，及時為直線經(jīng)理們提供知識和方法的輔導(dǎo)支持，但是切忌代替直線經(jīng)理操作具體的工作，一旦直線經(jīng)理們形成操作中的依賴，將導(dǎo)致其不履行“績效管理第一責(zé)任人”的義務(wù)，沒有了直線經(jīng)理的充分參與和負(fù)責(zé)，績效管理將不會產(chǎn)生實(shí)效；
（4）各個業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的績效管理細(xì)則和衡量指標(biāo)，在符合公司同意政策的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)允許個性化的細(xì)化設(shè)計，而且應(yīng)當(dāng)首先由業(yè)務(wù)部門擬定本部門實(shí)施細(xì)則，人力資源部門不可首先代勞，否則受到抵制和不滿；
（5）執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)給予直線經(jīng)理充分的管理權(quán)限，包括執(zhí)行業(yè)績目標(biāo)、工作過程管理、績效評估與反饋，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門只需要把握重點(diǎn)和整體，不可干涉其具體下屬員工的單個評估工作，抓大放小。
策程平臺可以將績效管理的流程、角色分工根據(jù)需要固化，融入公司領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理、員工和人力資源專業(yè)人員的日常工作中，從而使績效管理成為日常工作中的一部分。策程平臺還提供標(biāo)準(zhǔn)的績效管理工作表單，能夠有效準(zhǔn)確的傳遞信息，并提高各級員工的工作水平。此外，通過策程平臺設(shè)定績效跟蹤、績效考核周期，可以定期提醒各級員工，保證績效管理流程高效執(zhí)行，從而發(fā)揮直線經(jīng)理的重要作用。
針對第二個問題，相對于那些過度的將工作重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展上而忽視了人員管理的經(jīng)理們，很多部門經(jīng)理可能已經(jīng)意識到績效溝通的重要意義，也在一定程度上開展了績效溝通，但是卻往往苦于缺乏關(guān)于員工工作情況的有效信息，結(jié)果其績效溝通流于表面，無法真正起到績效促進(jìn)的作用。德路科咨詢認(rèn)為，一般來說，要保證在績效溝通時有良好的信息支持，至少需要做好三個方面的工作。
（1）保持日常溝通，掌握工作進(jìn)展。要掌握員工工作情況的事實(shí)依據(jù)，最基本的信息來自于員工的每天的實(shí)際工作。這就需要經(jīng)理們不要脫離一線，通過對員工日常工作的關(guān)注，來了解其工作進(jìn)展。除了正式的溝通和匯報之外，經(jīng)理們需要定期、不定期的與員工溝通，盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態(tài)，隨時掌握工作進(jìn)程。有了這樣的基礎(chǔ)信息，那么進(jìn)行有一定周期性、相對正式的績效溝通時，經(jīng)理與員工對績效實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的了解就處于信息基本對稱的狀態(tài)，可以有的放矢的探討針對性的主題。
（2）控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎(chǔ)上，部門經(jīng)理還應(yīng)合理的控制績效溝通的頻率，即使日常溝通本身做到位，但是一旦正式溝通的頻率低、周期長，那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長，原先掌握的事實(shí)依據(jù)就會顯得不再那么鮮活，員工對其的體會也不會那么深刻。另一方面，周期長了，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低�？冃贤ǖ念l率，跟員工的責(zé)任模式相關(guān)，越是從事具體工作的，頻率應(yīng)該越高，而從事相對宏觀工作的，對應(yīng)的溝通頻率可以低一些。一般而言，以一個季度為一個正式績效評估周期時，一個月至少應(yīng)該有一次績效溝通。
（3）做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外，部門經(jīng)理還應(yīng)將員工發(fā)生的特殊事項做一定的書面記錄，這包括期間發(fā)生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項，往往最能反映員工的工作狀態(tài)和工作成效。同時，這樣的事項也是經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通的絕佳切入點(diǎn)�？冃贤〞r，經(jīng)理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息，那么對于員工正確認(rèn)識自己的績效狀態(tài)、深入理解行為和績效改進(jìn)，將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細(xì)程度等，可以根據(jù)公司的管理風(fēng)格和工作氛圍做靈活的處理。
直線經(jīng)理可以通過策程績效管理平臺隨時查看員工的工作計劃、工作小結(jié)，了解員工工作完成情況，并及時記錄員工的工作表現(xiàn)信息，根據(jù)這些信息可以開展針對性的績效溝通與輔導(dǎo)。同時，策程平臺有內(nèi)置的績效溝通表格，根據(jù)表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。
針對第三個問題，主要是直線經(jīng)理沒有將績效目標(biāo)與行動計劃有效結(jié)合起來，通過對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的跟蹤、分析，落實(shí)到行動計劃針對性的改善。大家在績效管理中過于重視績效目標(biāo)，但卻忽視了即使確定了績效目標(biāo)，員工可能還是不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后的努力方向，因而無法將當(dāng)前的工作任務(wù)與績效目標(biāo)很好的連接起來。一般而言，這個問題的解決需要三個方面的改進(jìn)。
（1）根據(jù)目標(biāo)制定績效改進(jìn)計劃。在績效目標(biāo)確定之后，主管需要跟員工一道來分析績效現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差異。只要績效目標(biāo)本身是有挑戰(zhàn)性的，公司上下是出于追求卓越的狀態(tài)，那么即使之前已經(jīng)達(dá)到一定的績效水平，績效現(xiàn)狀和目標(biāo)之間必然還存在差異。進(jìn)一步的，需要分析績效差異的背后，其根本的障礙在什么地方？一般而言，績效改進(jìn)的障礙可能在于相關(guān)的公司流程和制度、所采用的方法和技術(shù)以及員工本身的素質(zhì)和技能。主管和員工通過深入的分析，找出這種障礙以及克服障礙的辦法，制定促進(jìn)績效改進(jìn)的具體行動計劃。在績效改進(jìn)計劃中，還要明確主管和員工分別承擔(dān)什么樣的責(zé)任，以及分階段的工作成果和溝通安排。通過這樣的深入分析和詳盡計劃，員工就能清楚的知道自己工作中存在的缺點(diǎn)，以及今后努力的方向，從而將自己的工作與績效目標(biāo)有效的連接起來。
（2）以績效改進(jìn)計劃為依據(jù)，實(shí)時監(jiān)控工作進(jìn)展。在績效目標(biāo)、績效改進(jìn)計劃都確定之后，員工按照目標(biāo)和計劃的指引開展工作。在此過程中，主管應(yīng)該按照績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容、步驟和階段性成果，實(shí)時監(jiān)控員工的工作進(jìn)展。事實(shí)上，相比于描述結(jié)果狀態(tài)的績效目標(biāo)，包含了具體行動和時間等要素的績效改進(jìn)計劃，更有利于主管監(jiān)控員工的工作進(jìn)程。在這個過程中，尚且無法判斷績效目標(biāo)到底能否實(shí)現(xiàn)，但是只要看看員工有沒有按照績效改進(jìn)計劃完成相應(yīng)的工作，并取得預(yù)期的成果，就能對員工的實(shí)際工作能不能支撐績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給出一個基本的判斷。而對于員工來說，一旦主管能夠進(jìn)行這種監(jiān)控，他就能從行動計劃的執(zhí)行與否判斷自己存在的不足和改進(jìn)的方向。
（3）主管與員工保持良好溝通，提供針對性的輔導(dǎo)。在具體的工作過程中，主管與員工之間應(yīng)該隨時保持良好的溝通關(guān)系，避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍，以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通，也包括有合適的方式讓員工找上司溝通，當(dāng)然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進(jìn)存在一定的障礙，那么缺乏良好的溝通關(guān)系很可能是一個重要的原因。
通過策程績效管理平臺，可以讓績效管理與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合，以績效目標(biāo)為基礎(chǔ)，工作計劃為核心的績效交流是部門經(jīng)理跟蹤、了解并提供輔導(dǎo)的基本方式。具體來說：（1）通過行動計劃與績效目標(biāo)的結(jié)合，可以進(jìn)一步思考實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的方式，加強(qiáng)工作的計劃性；（2）通過下屬員工的行動計劃，能夠了解下屬員工的工作安排；（3）可以隨時查看下屬員工的日程，及時了解員工的工作完成情況，從而保證對整個部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的及時預(yù)測，并進(jìn)行針對性輔導(dǎo)，改善績效結(jié)果，并能夠有理有據(jù)地評估員工業(yè)績表現(xiàn)。
總而言之，只有真正發(fā)揮各部門直線經(jīng)理的作用，才能使績效管理發(fā)揮促進(jìn)組織能力提升，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，也使人力資源部在績效管理中不再孤獨(dú)。