全國政協(xié)副主席、中國工程院院長徐匡迪指出，作為國家經(jīng)濟高速增長的發(fā)動機，中國制造業(yè)正面臨非常嚴峻的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變增長方式已成當務之急。中國是制造大國，但不是制造強國。要成為世界制造業(yè)基地產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力至關(guān)重要。
　　第一，績效管理的定義�？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式。它采用科學的方法對員工所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；通過績效考核指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。
　　績效管理不是人力資源部門的事物，它首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分。實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標與計劃、輔導與教練、評價與檢查、回報與反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。
　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，這個過程需要由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。而在實際達成的協(xié)議中對下面有關(guān)的問題要有明確的要求和規(guī)定：
　　期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響；以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦�的辦法。
　　績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中,它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果,更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。
　　兩大循環(huán)過程表明，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！即不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，它不僅反映過去的績效，也預測未來的績效；是與管理者日常的業(yè)務和管理工作、與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作緊密聯(lián)系的，對于績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。
　　摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作；員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙并將其克服。
　　從這個定義里可以看出，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務，這同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面，戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策略并執(zhí)行策略。同時定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。
　　第二，績效管理的定位。企業(yè)的績效管理不是績效考核。績效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，績效 考核的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的控制，通過績效管理結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善，從而推動企業(yè)員工共同努力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標�？冃Э己说哪康模�主要用于指導企業(yè)內(nèi)部利益分配，體現(xiàn)薪酬的公正性在此基礎上，將績效考核的結(jié)果用于確定員工的晉升、獎懲和各種 利益的分配。
　　完整的績效管理過程包括:績效目標的確定、績效指標的產(chǎn)生和績效的考核監(jiān)控。這是一個循環(huán)上升的過程。績效考核是其中的一個重要環(huán)節(jié)，但不是績效管理的全面內(nèi)容。
　　第三，績效管理的管理機構(gòu)�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)資源管理系統(tǒng)的核心中樞，傳統(tǒng)的國有企業(yè)在組織績效管理工作時，往往是黨政工團和職能部門一起參與，考核內(nèi)容抽象而片面，導致考核時間沖突，考核內(nèi)容重疊，考核過程形式化，且政出多門。
　　在績效管理過程中，不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，也往往會需要不同的主體進行分析和改善。因而，只有讓對該項指標最有發(fā)言權(quán)的主體對其進行管理，才是最為高效的。指標關(guān)系與管理關(guān)系保持一致才能夠產(chǎn)生高效能。所以，在績效責任的分解和反饋過程中，需要設定順暢的管理關(guān)系，在管理者與被管理者之間形成良性的互動關(guān)系。
　　第四，績效管理的流程。設定績效目標→與員工保持持續(xù)不斷的溝通→記錄員工的績效表現(xiàn)→形成必要的文檔記錄年終的績效評估→績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。
　　第五，建立績效管理系統(tǒng)的基本路線：梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標；梳理公司主要業(yè)務流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責；績效管理的基本策和管理框架；將戰(zhàn)略目標分解到各部門，和目標績效管理子系統(tǒng)接口；沿主要業(yè)務流程和職能職責選取關(guān)鍵崗位KPI，并設計標準和權(quán)重；生成績效考核表和目標任務書；通過培訓讓各級經(jīng)理掌握方法；各級經(jīng)理簽訂目標任務書，進行實際運用。
　　第六，部門績效管理子系統(tǒng)。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系包括：目標體系和管理過程。目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系�？冃Ч芾磉^程包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)。
　　組織的崗位設計基本要求是控制、責任、影響和支持，是為每個員工提供的組織資源。每個員工要完成自己的工作，必須知道：為了完成工作任務，我掌握著哪些資源?公司用什么指標來評估我的工作業(yè)績?為了實現(xiàn)我的目標，我要同誰打交道，要影響誰?當我尋求別人的幫助時，我能得到多少支持?
　　沒有完美的績效管理體系——任何企業(yè)的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高�？冃Ч芾頉]有結(jié)束——只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。