績效管理雖然包括績效計劃、績效實施、績效評估(考核)和績效反饋四個階段，但是許多企業(yè)錯誤地把績效考核等同于績效管理，因此在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上也出現(xiàn)一些誤區(qū)。
　　
　　在許多企業(yè)中，績效考核結(jié)果主要被當(dāng)成獎金分配的手段，考核的結(jié)果直接與員工的獎金掛鉤，而忽視了員工的發(fā)展。實際上，績效管理的核心作用在于提升員工的績效，對員工進行有效的激勵，通過提高員工的績效來達(dá)到提升組織績效的目的，績效考核結(jié)果用于資金分配只是一個方面，如果把進行獎懲作為主要應(yīng)用，非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。同時，直線經(jīng)理對比也感到非常棘手，經(jīng)常為此與人力資源部門發(fā)生矛盾。
　　
　　績效管理的四個環(huán)節(jié)本身已經(jīng)構(gòu)成了一個封閉環(huán)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不是績效管理過程的環(huán)節(jié)，但是績效考核結(jié)果是否有效地應(yīng)用到人力資源管理的其它領(lǐng)域，是影響績效管理成功與否的一個至關(guān)重要的因素。因此，企業(yè)要想使績效管理真正卓有成效，就必須更加重視績效考核結(jié)果在獎金分配以外領(lǐng)域的應(yīng)用。
　　
　　根據(jù)員工進行績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距，從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃，從而提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打好了堅實的基礎(chǔ)。然而，直線經(jīng)理所提出的員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)要求，卻經(jīng)常被企業(yè)和人力資源部門以各種理由加以否決，嚴(yán)重打擊了直線經(jīng)理的積極性，在很大程度上堵塞了績效考核結(jié)果的拓展應(yīng)用。此外，根據(jù)績效考核的結(jié)果，可以判斷該員工是否適應(yīng)現(xiàn)在的職位和崗位，根據(jù)對員工累次績效考核結(jié)果的連續(xù)跟蹤，建立績效檔案，通過在考核期內(nèi)的總體表現(xiàn)情況，進行相應(yīng)的崗位調(diào)整，實現(xiàn)員工與崗位間的最佳匹配。但是，直線經(jīng)理對員工所做的評語，在人力資源部門里不被重視，人力資源部門更關(guān)注的是分?jǐn)?shù)，從而使績效考核更象是一個填寫分?jǐn)?shù)的游戲，而冰冷的數(shù)字是無法進行工作改進的。
　　
　　績效考核結(jié)果如果僅用于資金分配，將非常不利于員工的績效改進。作為企業(yè)的人力資源管理部門和直線經(jīng)理，更應(yīng)該把考核結(jié)果用于判斷員工是否需要通過培訓(xùn)來提高素質(zhì)，把考核結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件，只有這樣，才能真正對員工產(chǎn)生激勵作用。