引導(dǎo)語：績效考核的主要目的是什么?那么裂變企業(yè)的績效又是什么？我們通過下面的案例一起來學(xué)習(xí)。
【案例】
我們公司從去年成立時就開始做績效，最開始員工才十幾個人，績效比較好落地。今年公司快速擴張，從十幾個人增加到一百多個人;再加上業(yè)務(wù)變動頻繁，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位職責(zé)不斷變化，導(dǎo)致績效執(zhí)行起來比較困難。經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個崗位考核指標(biāo)，下個月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個月，部門職責(zé)也調(diào)整了。
那么，成長型企業(yè)績效管理應(yīng)該怎么做，才能更好的匹配企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展模式，促進企業(yè)效益提升?
【解析】
績效管理在不同的企業(yè)，對其賦予的價值與意義是不一樣的。如：有的企業(yè)績效管理的目的是為了提升業(yè)績，有的是為了管理的方便性(即扣錢)，有的是為了盡可能的提升員工的積極性，還有的是為了促進員工成長。
你會發(fā)現(xiàn)不同的目的，在企業(yè)的實施的過程與結(jié)果會完全不同。如果將績效管理的目的定為提升業(yè)績，當(dāng)你的目的性越強時，可能得到的結(jié)果會越相反;當(dāng)你將目標(biāo)定為管理的方便性時，你會發(fā)現(xiàn)管理會越來越復(fù)雜，人與人之間的關(guān)系會越來越陌生。
對于快速裂變式發(fā)展的企業(yè)而言，最主要的問題的不是指標(biāo)無法量化，而是指導(dǎo)無法定向，目標(biāo)不定位，正如“經(jīng)常出現(xiàn)，剛確定一個崗位考核指標(biāo)，下個月職責(zé)又變了，或者是過不了幾個月，部門職責(zé)也調(diào)整了”這種情況如何考量呢?
考核的總體方向有兩種思路：一是牽引式、一種是推動式。
推動式的績效管理思路相對的簡單，那就是目標(biāo)以定位，通過考核引導(dǎo)大家向著目標(biāo)前進�？梢杂萌嵝约�、也可以用強勢管理的方式，有大量的現(xiàn)存的管理工具可以運用與借鑒。這種方法相對于成熟型的企業(yè)是非常常見的，也是非常有效的。碁本上都能達到相對理想的狀態(tài)。
牽引式的績效管理呢?相對會比較難，這也是目前高速發(fā)展的企業(yè)，在管理過程中最主要的痛苦點之一。目標(biāo)都不明確，如何考核呢?不考嗎?當(dāng)然不行。筆者對于這種情況下的績效管理一般建議是，考核以粗放式為主，即不會給出明確的細化指標(biāo)(因為細化指標(biāo)根本就沒有)，但會給出方向的指導(dǎo)思想。
在方向上會列出三到五個主要維度，再列出三到五個輔助維度。主要維度就是考核的指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)由被考核者與上司相協(xié)商定制度出來。輔助維度，也是應(yīng)急考核指標(biāo)，即主要維無法實施時，輔助維度就成為本期的考核指標(biāo)。主要維度一般為當(dāng)下崗位的主要職責(zé)與工作項目而定，輔導(dǎo)維度一般以企業(yè)發(fā)展趨勢或有協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)方式的理想值而設(shè)定。
這種難設(shè)定具體指標(biāo)的牽引式，最主要的工作是要做好權(quán)重的調(diào)整。例如：原指標(biāo)為五項，現(xiàn)在有三項的工作發(fā)生了變化，而這項工作又進行了一半但卻沒有產(chǎn)生出結(jié)果，這個權(quán)重給還是不給呢?如果給又如何給?這就是考核的關(guān)鍵。還是一點是，新的項目加進來，是在考核周期內(nèi)加進的，你怎么算?
由于沒有結(jié)果，考核又需要進行，還最好不要打擊其積極性。這就需要人力資源部門與考核部門負責(zé)人溝通到位，適時的調(diào)整每一次業(yè)務(wù)方向變動過程中的權(quán)重調(diào)整。所有的調(diào)整都是在事情發(fā)生的第一時間，而不是在考核周期結(jié)束的那一刻才再來研究如何評判。
按筆者的經(jīng)驗，當(dāng)未完成的業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整時，需按工作量的員工的敬業(yè)度來對原項目進行一次績效評估，結(jié)出評估結(jié)果，并將結(jié)果列為考核的依據(jù)。這種實時的“結(jié)扎”，即顯得公司對績效管理的重視，也能呈現(xiàn)出對員工勞動成果的認同，更是對員工的是一種尊重。說的直接一點，如果這種適時的“結(jié)扎”工作做到位，就算是在操作上有一點的失誤，員工也能接受。
對于裂變式企業(yè)的績效管理，重點在于你是否做到了適時的“結(jié)扎”與回饋。讓員工知識自己的努力是有結(jié)果呈現(xiàn)的，是被關(guān)注到了的欣慰!
HR實踐經(jīng)驗談：績效考核的七大誤區(qū)
誤區(qū)之一：過分擴大績效考核的作用
績效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通過考核進行薪酬的合理分配，以調(diào)動大家的積極性。很多的企業(yè)，把績效考核的作用進行了無限的放大，把績效考核上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度去對待，把績效考核當(dāng)做企業(yè)提高績效的關(guān)鍵要素，更把這個績效看成不僅僅是個人績效，還看成部門績效、企業(yè)績效。其實，如果企業(yè)的績效能靠考核來實現(xiàn)，那做企業(yè)也就太簡單了。
誤區(qū)之二：績效考核與績效管理混淆
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。有很多的企業(yè)，搞不清楚何為績效考核，何為績效管理，把二者混為一談�？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一個考核手段，目的是對主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)完成情況進行評價，進而與獎懲掛鉤�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的指導(dǎo)思想，各項管理活動都必須堅持這一原則。對這兩個概念的認識上的偏差，導(dǎo)致執(zhí)行上的混亂。
誤區(qū)之三：設(shè)置過高的績效考核指標(biāo)
設(shè)置考核指標(biāo)不能拍腦袋，過低的指標(biāo)不合適，過高的指標(biāo)同樣也是不合適的。指標(biāo)的設(shè)定，必須遵循一定的原則。一般情況下，企業(yè)可以參照本企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)平均水平，以及綜合考核企業(yè)內(nèi)外部的其他因素，進行系統(tǒng)考慮、科學(xué)設(shè)置。設(shè)置指標(biāo)過高，不但起不到激勵作用，還會打擊大家的積極性，因為一個無法實現(xiàn)的指標(biāo)，就如同水中月、鏡中花一樣。
誤區(qū)之四：把考核責(zé)任推給人力資源部
企業(yè)的績效考核，不是哪一個部門的事情，而是企業(yè)相關(guān)部門共同負責(zé)完成的一項工作，一般應(yīng)成立企業(yè)績效考核委員會，或者成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由相關(guān)部門的人員共同組成。如果僅僅把績效考核推給人力資源部門，這項工作肯定做不好。對績效考核的各項內(nèi)容，應(yīng)該按照專業(yè)管理的分工，由各相關(guān)專業(yè)部門提出考核意見。
誤區(qū)之五：把考核結(jié)果用于員工評價
不少的企業(yè)，把績效考核的結(jié)果，用于對員工個人的評價，這是績效考核走進死胡同的主要問題。對績效的考核評價，主要是對“事”的考核評價，而不是對“人”的考核評價。企業(yè)中的很多“事”，有的可以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量，有的不能用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。譬如新拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，譬如推進管理的規(guī)范，這些工作就不能簡單地用績效進行評價，更不能用績效來評價個人。如果用績效來評價個人，績效指標(biāo)也僅僅是員工評價一個方面�？冃Э己耸菍�“組織”行為的考核，而不是對“員工”行為的考核。
誤區(qū)之六：績效考核的周期過長
有的企業(yè)把績效考核的周期確定為一個季度，有的確定為半年，有的甚至一年。如果這樣的話，這樣的績效考核肯定不能到位�？己酥芷谶^長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，就起不到及時激勵約束的作用。年度的整體績效是由每個月的績效為基礎(chǔ)的，如果不能關(guān)注每個月的績效狀況，年度的績效考核還有什么意義?績效考核最好以月度為單位進行，可以及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時整改。
誤區(qū)之七：績效考核的指標(biāo)過濫
有的企業(yè)認為，績效考核是個筐，什么考核都可以往里裝，這是對績效考核認識上的誤區(qū)�？冃Э己耍欢ㄊ侵粚χ饕�(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的考核，也是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，絕對不是對企業(yè)方方面面的考核，尤其是不能把員工行為方面的表現(xiàn)，也列入績效考核的內(nèi)容�？己酥笜�(biāo)過多過濫，就會讓員工看不清楚哪些東西是最應(yīng)該關(guān)注的，哪些東西是自己最應(yīng)該做的。