績效考核作為績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性和必要性已日趨為眾多企業(yè)所認(rèn)同�？冃Э己说姆椒ㄒ埠芏�，有目標(biāo)管理法（MBO）、360度反饋法（360°Feedback）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等等，然而很多企業(yè)在績效考核設(shè)計時，面對紛繁的考核方法卻還在爭論何種方法更為先進(jìn)。其實(shí)就績效考核的方法而言，沒有優(yōu)劣之分，只有適用之別，沒有適合一切目標(biāo)的通用考核方法�？冃Э己说哪康氖菫榱思ぐl(fā)出員工的工作熱情，把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)完美統(tǒng)一起來，以此來保證組織目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效考核的設(shè)計必須適合每個組織在特定時期的獨(dú)特特點(diǎn)。以下結(jié)合我們具體的項(xiàng)目實(shí)施談一談績效考核設(shè)計的思路。
一、考核方法的選用
1、A公司是一家中小型房地產(chǎn)開發(fā)公司，知識型員工的比例不是很高，因此，考慮到考核成本和可操作性，我們對領(lǐng)導(dǎo)層采用述職報告方式，高層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核，中層管理人員和普通員工主要采用目標(biāo)管理（MBO）考核。在目標(biāo)管理中，由于每級的目標(biāo)都是與上級協(xié)商制定的，因此，可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到每個員工，同時，對于知識素質(zhì)相對較低的員工也可以在上級的幫助指導(dǎo)下制定適宜的目標(biāo)，以確保目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可衡量性。
2、A公司執(zhí)行力比較弱，優(yōu)秀的企業(yè)文化還沒有形成。因此，對中層管理人員的能力態(tài)度考核我們采用的是直接由上級打分考核，對普通員工的能力態(tài)度考核則采用了180度的考核方法，由上級和同事來打分，以減小主觀因素的影響。在良好的企業(yè)文化建立起來后，中、高層管理人員的能力態(tài)度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反饋考核所提供的結(jié)果比較準(zhǔn)確、客觀、全面，但由于整個考核過程比較復(fù)雜，考核成本高，而且需要一種開明、民主的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)。因此，該方法就更適用于規(guī)模較大的成熟企業(yè)，而對規(guī)模小的企業(yè)未必適用。
二、考核指標(biāo)的設(shè)置
1、A公司從上到下存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明晰的問題。我們根據(jù)平衡記分卡（BSC）的指導(dǎo)思想以及結(jié)合A公司的現(xiàn)實(shí)情況，分析認(rèn)為A公司目前的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于財務(wù)和生產(chǎn)流程兩個方面，現(xiàn)階段還沒有能力同時顧及四個方面，在學(xué)習(xí)和發(fā)展方面，只是簡單的做了一些針對人力資源部門的考核，例如針對全員的流程考試常態(tài)化等等，還沒有建立完善的員工職業(yè)生涯管理。因此，在領(lǐng)導(dǎo)層的KPI設(shè)計中，針對負(fù)責(zé)財務(wù)的副總，我們主要考核融資金額和融資成本，針對負(fù)責(zé)營運(yùn)的副總，主要考核利潤指標(biāo)，考核周期為半年度和年度，半年度的述職主要是起到一個過程的監(jiān)控作用；將領(lǐng)導(dǎo)層各考核指標(biāo)分解到高層管理人員進(jìn)行季度KPI考核。為了將公司戰(zhàn)略目標(biāo)不走樣的傳遞到基層，我們對中層管理人員采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核與目標(biāo)管理（MBO）考核相結(jié)合，這樣可以很好的將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解下去，解決了執(zhí)行層對公司戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識模糊的問題。
2、A公司部門間存在嚴(yán)重的工作配合不暢問題。A公司以前在房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作中因?yàn)楣ぷ髁鞒滩缓侠恚鳝h(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，有些公司職能部門甚至對項(xiàng)目部和項(xiàng)目公司持一種居高臨下的態(tài)度，而我們這次咨詢的重點(diǎn)就在于優(yōu)化并推進(jìn)業(yè)務(wù)流程，在公司培養(yǎng)一種各職能部門圍繞房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)作的組織氛圍。因此，我們在部門業(yè)績考核的KPI中設(shè)置了部門間滿意度考核指標(biāo)，而為了保證流程的順利推進(jìn)，我們還專門對各部門的流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，并作為部門的KPI考核指標(biāo)。
3、受國家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的影響，許多中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤空間受到了較大的打壓，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企業(yè)度過難關(guān)的一個關(guān)鍵。因此，我們結(jié)合A公司的現(xiàn)實(shí)情況，績效考核設(shè)計成為以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為關(guān)鍵，以計劃管理為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)層的KPI以分別以利潤、融資額為核心，普通員工以月度工作計劃考核為基礎(chǔ)。
三、考核結(jié)果的應(yīng)用
1、A公司規(guī)模較小，各部門人員不多，以前的考核是各部門按人數(shù)比例各自評定等級。以致形成了大家輪流坐莊拿優(yōu)秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激勵效果。針對這個弊端，我們在整個公司層面對考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制排序。劃分了兩個層次進(jìn)行，管理人員一個層次，普通員工一個層次，從而極大調(diào)動了員工的工作積極性。
2、在A公司以前的考核中，C級員工的獎金發(fā)放系數(shù)為0.7，從員工心理來說，C級是合格，應(yīng)該可以全額拿到基本獎金，從而0.7的獎金發(fā)放系數(shù)存在著一定的負(fù)向激勵。于是在我們的設(shè)計方案中做了一些調(diào)整，將C級員工的獎金發(fā)放系數(shù)調(diào)高到1.0，并根據(jù)20/80原則，保證80%的員工可以全額拿到基本獎金，同時我們將A級的獎金發(fā)放系數(shù)從1.2提高到1.5，極大增強(qiáng)了激勵效果。
3、針對A公司職能部門服務(wù)意識弱，企業(yè)執(zhí)行力差的問題，我們將公司職能部門的績效獎金與房地產(chǎn)事業(yè)部利潤掛鉤，以增強(qiáng)職能部門的服務(wù)意識。此外，結(jié)合新的薪酬體系，加大了浮動績效獎金的比重，并且其比重由普通員工、中高層管理人員到領(lǐng)導(dǎo)層逐次遞增，做到人人收入與公司利潤息息相關(guān)，職務(wù)級別越高，承擔(dān)的風(fēng)險越大，使得公司上下形成一個以利潤為目標(biāo)的合力，增強(qiáng)了企業(yè)的執(zhí)行能力。
四、造勢與順勢
每一次管理變革其實(shí)都是各利益方博弈的過程，而任何一個考核方案也是各利益方（主要是勞資雙方）博弈均衡的結(jié)果，所以考核方案必須得到廣大員工的認(rèn)同才可能取得比較好的效果。因此在方案敲定之前除了決策層的意見之外，還應(yīng)該廣泛聽取各方面的意見，尤其是廣大員工的意見，此時造勢就顯得非常的微妙。
我們在考核方案討論稿中的要求非常嚴(yán)格，方案一經(jīng)頒布，立刻引起了員工的注意，因?yàn)殛P(guān)系到每個人的切身利益，大家也都一改以前事不關(guān)己的態(tài)度，潛心學(xué)習(xí)，并且各部門員工先后四次與我們進(jìn)行了會議探討，在認(rèn)真聽取了員工的意見后，我們與決策層也交換了看法，將一些比較苛刻的要求進(jìn)行了適當(dāng)?shù)南抡{(diào)。例如，我們開始將員工的績效獎金與公司利潤全部掛鉤，這在普通員工中引起了較大的爭議，很多員工認(rèn)為公司利潤的實(shí)現(xiàn)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)層的決策，而普通員工作為操作層只要完成了本職工作就可以了，不應(yīng)該承擔(dān)這風(fēng)險。后來我們就順勢而為，將普通員工的績效獎金與公司利潤掛鉤的比例下降到80%，20%與個人業(yè)績掛鉤，這得到了員工的廣泛認(rèn)同，員工非常滿意。其實(shí)這個比例早就是決策層的目標(biāo)值，但如果一開始就公布這個比例，很可能是老板滿意，員工不滿意，而苛刻的考核條件一開始就對員工形成了有效的期望管理。因此造勢可以贏得以后談判的籌碼，順勢可以獲得廣大員工的人心，使方案能較容易的得到員工的認(rèn)同。
以上是我們在具體項(xiàng)目操作中的一些小小體會�？冃Э己瞬皇悄康�，而是組織為了達(dá)到目的的一種手段。對績效考核結(jié)果的分析和運(yùn)用比績效考核本身更有意義，考核的代表過去，而分析和運(yùn)用將指導(dǎo)未來！