績效考核僅適用于創(chuàng)業(yè)初期
績效考核當然不是治理好一個企業(yè)的靈丹妙藥，它僅是提高企業(yè)效率的一種手段，在企業(yè)發(fā)展初期通過績效考核的方式激發(fā)員工積極性可以促使你的企業(yè)快速發(fā)展，但是，當員工及管理者的切身利益得不到保障或者他們時刻處于可能被淘汰的風險時，這種考核方式就會讓他們?nèi)狈Π踩校诵幕袒�，其結(jié)果是你的企業(yè)失去了凝聚力而成為一盤散沙。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核不是萬能的，存在著明顯的局限與不足，它與績效管理不是一回事。而績效管理雖然始于績效考核，但它是一個科學的管理系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，即：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應用�？梢�，績效考核僅僅是績效管理中的一個重要部分，并非全部。所以，只憑單純的績效考核的結(jié)果來對員工進行評價，選撥冠軍實行末位淘汰，顯然是簡單粗暴的管理模式，不具有科學發(fā)展觀的管理理念。
你在公司推行績效考核制度已經(jīng)有幾年歷史了，我們把勝出的冠軍和被末位淘汰的人都找出來重新考察，是不是昨天的冠軍也是今天、明天、乃至永遠的冠軍？昨天被淘汰的失敗者今天、明天還是失敗者？當然不是。所以，績效考核僅是一種檢驗手段并非管理目的。
那么，應該采取一種怎樣的管理模式，既能保證效率，也能保證團隊的和諧？我個人認為，企業(yè)在發(fā)展的不同時期應該建立相適應的管理模式。比如，創(chuàng)業(yè)初期，基本上算是作坊式管理，可以實行績效考核，獎勤罰懶，體現(xiàn)公平原則，同時也從中發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)骨干分子；而你的企業(yè)已經(jīng)存活幾年了，已進入成長期了吧，團隊也基本定型，應該具備現(xiàn)代企業(yè)雛形，再用績效考核的辦法是留不住人心的，亦顯落后，應該對團隊的中堅力量實行部分期權或年終紅利分配等激勵機制；再過些年，你的企業(yè)發(fā)展壯大到一定規(guī)模時，就應該完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度實行公司治理，搞好企業(yè)文化建設，或者進行股份制改造，讓企業(yè)中高管享有一定的股權期權，讓他們徹底融入到企業(yè)發(fā)展之中，變員工為股東，自覺把企業(yè)的命運與個人的命運相結(jié)合，以完成企業(yè)宗旨為使命。這樣的企業(yè)團隊既有效率又能構(gòu)建和諧，才能保證在激烈的市場競爭中戰(zhàn)則能勝，守則能固，永遠立于不敗之地。