所謂的戰(zhàn)略績效辦理，實際界與征詢界比力同等的觀點是：構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效辦理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實行戰(zhàn)略績效辦理實踐過程中，企業(yè)需要投入少量的資源。戰(zhàn)略績效辦理系統(tǒng)主要包括五個方面的內容：
我們都曉得企業(yè)戰(zhàn)略的完成，有賴于企業(yè)績效辦理系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效辦理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標完成的可能性就越大；而當一個企業(yè)的績效辦理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標完成的可能性就越小。如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃與績效辦理系統(tǒng)形成有效對接，以“戰(zhàn)略績效”為主線，理清企業(yè)辦理系統(tǒng)之間的聯(lián)動干系，提拔企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，是企業(yè)界和征詢界配合關心的辦理實踐課題。
一是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與焦點價值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略表里部環(huán)境掃描等內容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效辦理系統(tǒng)，牽引公司的各項經營運動一直圍繞著戰(zhàn)略來睜開，從而建立起戰(zhàn)略中心型構造。
二是建立績效辦理系統(tǒng)，落實責任機制。績效辦理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內容的計劃，以及績效辦理運作中績效計劃、績效實行、績效考核、績效回報等四個關鍵，即企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略績效辦理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行活期評估，對辦理層和各崗位責任人進行績效考核，并將考核效果與個人的職業(yè)發(fā)展、個人能力的提拔以及跟薪酬福利等鼓勵機制相掛鉤。
所謂的戰(zhàn)略績效辦理，實際界與征詢界比力同等的觀點是：構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效辦理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實行戰(zhàn)略績效辦理實踐過程中，企業(yè)需要投入少量的資源。戰(zhàn)略績效辦理系統(tǒng)主要包括五個方面的內容：
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三是構造協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向同等，夸大指標的縱向分析、即上下級之間的相同與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到構造架構梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標經過流程的橫向分析，夸大指標的橫向分析、即平行部門大概平行崗位之間的相同與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及到業(yè)務流程優(yōu)化。
四是憑據(jù)構造業(yè)績目標與員工崗位業(yè)績目標，建立任職資歷系統(tǒng)與能力本質模子，提高構造和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
五是培育支持績效辦理的企業(yè)文明，特別需要做好一直貫串績效辦理系統(tǒng)四個關鍵都必不行少的績效領導與績效相同兩項工作，做好這兩項工作，需要加強企業(yè)中高層主管的領導力。
戰(zhàn)略績效體系計劃八步法
第一步：明確公司戰(zhàn)略
公司實行戰(zhàn)略績效辦理，首先要進行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略題目確認：
企業(yè)使命系統(tǒng)陳述
使命系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、焦點價值觀戰(zhàn)略總目標。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經濟發(fā)展中所應擔當角色和責任，即企業(yè)存在的來由跟價值，企業(yè)使命具有絕對穩(wěn)定性。愿景也叫遠景，即未來企業(yè)盼望本身是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠為之搏斗并盼望到達的圖景，它評釋構造對未來的期望和追求。焦點價值觀就是企業(yè)判斷是非的尺度，即企業(yè)附和什么，反對什么的尺度，焦點價值觀是企業(yè)全部員工舉動的準則。戰(zhàn)略總目標是企業(yè)使命的詳細化，是企業(yè)追求的較大的目標。
發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題
發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務組合及擬進入何領域，接納增長、維持還是緊縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產物、地區(qū)和客戶的選擇，是接納單一業(yè)務還是多元化，是接納相關多元化還是有關多元化等題目。
競爭戰(zhàn)略訴求主題
競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務單元戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務單元如何展開競爭，憑據(jù)戰(zhàn)略上風和市場范圍，是接納低成本，差別化，還是會合化的競爭手段。
職能戰(zhàn)略訴求主題。
職能戰(zhàn)略主要描述經過哪些方面的努力來加強競爭力，如在財政、營銷、人力資源、物流、生產、研發(fā)、推銷等方面接納何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更夸大詳細、可操縱性。
一個構造的使命系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時間內也不會有大的變革，發(fā)展戰(zhàn)略具有絕對穩(wěn)定性，在中長期內也不會有太大的轉變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變革及時調整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略所接納的的詳細措施。
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖
明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假定轉化為一系列詳細的因果干系鏈。經過因果干系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹模子的分析要領采用層層分析的要領，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標（固然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，以是就用戰(zhàn)略目標來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）憑據(jù)從上到下，順次憑據(jù)：財政、客戶、外部運營、學習成長四個維度的邏輯干系進行層層分析。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)均衡計分卡上的差別的權衡性目標歸入了一條因果干系鏈內，從而使企業(yè)盼望到達的效果與這些效果的驅動因素接洽了起來。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標之間因果干系的可視化表現(xiàn)要領，它將均衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰(zhàn)略及告竣戰(zhàn)略目標的路徑。
財政層面主要是闡明了企業(yè)經營舉動所孕育發(fā)生的可權衡性財政效果，表現(xiàn)了公司對股東價值的增值。
客戶層面的重點是公司期望得到的客戶和細分市場，公司如何饜足外部和外部客戶的需求。
外部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并饜足股東的財政回報率期望，公司必須善于什么焦點經營流程，并符合公司的焦點價值觀導向。
學習成長層面的重點是為了獲取這些打破性的業(yè)績與成功，構造以及員工需要具備的什么樣的焦點知識與創(chuàng)新精神。
均衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以想法將每個維度的目標控制在3個以內。均衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：均衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠饜足需要了。四個層面中，財政層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，外部運營層面用5～10個指標就可以了，學習成長層面用3～6個指標就可以了。