引導(dǎo)語：中國式績效管理存在哪些問題，企業(yè)又該如何走出這些迷局?
根據(jù)相關(guān)的調(diào)查和研究，之所以出現(xiàn)上述狀況，主要是由于中國企業(yè)在引進(jìn)和使用歐美式績效管理的過程中，一直存在以下幾個(gè)迷局所造成的，而這也可以看成是基于“過去時(shí)”和“承認(rèn)式”的“中國式績效管理”現(xiàn)實(shí)的一些特點(diǎn)或缺陷：
第一，績效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)。績效管理本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實(shí)還停留在傳統(tǒng)績效考核階段，不能主動(dòng)與戰(zhàn)略管理相掛鉤，提供戰(zhàn)略層面的服務(wù);企業(yè)也往往缺失戰(zhàn)略管理，沒有明確可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略規(guī)劃朝令而夕改，使得績效管理成為無源之水、無本之木。
第二，績效管理缺乏其他管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)作支撐。績效管理孤軍深入，成為可憐的孤兒，雖然風(fēng)風(fēng)火火一時(shí)，卻不能持久。
第三，績效考核的眼睛一般只盯住結(jié)果，很少關(guān)注行為;只盯住過去，很少關(guān)注未來。所謂的績效管理只是傳統(tǒng)績效考核的翻版，走過場，擺業(yè)績，行為嚴(yán)重短期化，績效考核結(jié)果僅僅與薪酬激勵(lì)掛鉤。這種做法把績效管理試圖改善管理者與被管理者雙方關(guān)系的初衷演變成管理雙方更為敵對的情緒。
第四，傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理尚未真正升華為人力資源管理。無論是企業(yè)經(jīng)營者還是人力資源管理部門，都嚴(yán)重存在管理能力短板，不善溝通，管理方法簡單粗放，上下級之間原先那種監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系尚未改變?yōu)閹椭�、輔導(dǎo)和督促的關(guān)系。
總之，放眼中國企業(yè)，無論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，真正把績效管理做得很好的企業(yè)并不多。那么我們不禁要問：中國式績效管理還有前途嗎?
所謂中國式績效管理，就是有中國特色的、與中國實(shí)際相適合的績效管理�；�“過去時(shí)”和“承認(rèn)式”的“中國式績效管理”要想擺脫困境，走出迷局，必須實(shí)現(xiàn)五大轉(zhuǎn)變，成為“未來時(shí)”和“實(shí)踐式”的“中國式績效管理”，才能獲得比較光明的前途。
第一，必須從過分關(guān)注績效管理技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注績效管理的系統(tǒng)性問題。
所謂系統(tǒng)性問題，包括績效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，績效管理與其他管理機(jī)制的關(guān)系，績效管理與企業(yè)文化的關(guān)系，以及績效管理體系內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，等等。
現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)效率不僅要靠資金和技術(shù)，更要靠人力資源。如何開發(fā)和管理人力資源，使其發(fā)揮最大效益?由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，通過對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高和競爭優(yōu)勢的獲得，所以各績效單元之間的配合、各績效管理鏈條之間的協(xié)同就是非常重要的，必須引起高度的關(guān)注。
第二，必須從過分關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注過程，關(guān)注企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
在努力程度和公司績效之間，有一個(gè)關(guān)鍵的中間變量，那就是努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在激發(fā)員工努力工作的同時(shí)，一定要使他們的努力方向與企業(yè)目標(biāo)保持一致。這就需要借助于完善的績效管理系統(tǒng)，需要重視、改善和增強(qiáng)績效管理溝通，改變和改善管理者與被管理者之間的關(guān)系。
第三，必須從過分關(guān)注“短期”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“長期”。
人力資源管理與績效管理體系的實(shí)施既要考慮企業(yè)的利益，也要考慮員工的利益，將兩者的利益緊緊地聯(lián)系在一起。既克服傳統(tǒng)的科學(xué)管理的局限性，也注意嚴(yán)守企業(yè)的底線，既積極履行社會責(zé)任，也充分講求企業(yè)效益，企業(yè)、員工、股東、管理者、社會、政府等各利益相關(guān)者的權(quán)益都得到保障，短期利益與長期利益、企業(yè)與人、與自然環(huán)境、與資源等等的循環(huán)關(guān)系都得到平衡。
第四，必須從過分關(guān)注“單體”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“整體”。
現(xiàn)代績效管理為什么強(qiáng)調(diào)運(yùn)用平衡記分卡、KPI指標(biāo)、360度考評反饋技術(shù)?其原因就在于現(xiàn)代企業(yè)特別重視績效管理的整體性，包括重視績效管理目標(biāo)的戰(zhàn)略性、績效考評指標(biāo)的全面性、績效考評主體的客觀多樣性，以及績效管理溝通的協(xié)同性和持續(xù)性。
第五，必須從回避溝通或不善于溝通轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注積極的溝通。
文化的影響是不可忽視的，績效溝通正在變得越來越重要，在某種情形下甚至可能成為績效管理成敗的決定性環(huán)節(jié)。人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單純進(jìn)行事務(wù)管理的狀態(tài)進(jìn)化為更多地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造、組織設(shè)計(jì)和調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源培訓(xùn)開發(fā)、員工關(guān)系管理、內(nèi)部人力資源咨詢等工作，員工成為企業(yè)的主體和第一資源，所以民主管理、平等溝通是必不可少的。
[知識拓展]
績效考核的種類
1.按時(shí)間劃分
(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。
(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2.按考核的內(nèi)容分
(1)特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
(2)行為導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3.按主觀和客觀劃分
(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。
(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。