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    莫績效管理意義與價(jià)值原理

    發(fā)布時(shí)間:2017-09-18編輯:misrong

    下面是應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《莫績效管理意義與價(jià)值原理》文章,由YJBYS網(wǎng)絡(luò)搜索整理編輯,僅供參考。

    對于績效管理的意義與價(jià)值,近年來分歧頗大:有人視之甚高,將之奉為“管理學(xué)的圣杯”;而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害,視之為洪水猛獸。

    自改革開放以來,從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入”計(jì)件工資制”開始,中國的績效管理已經(jīng)走了三十年,中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及,也走了很長的一段路,除卻盲目的跟風(fēng),除卻概念的崇拜,大家今天都在思考:績效管理到底是猛藥還是鴉片?中國企業(yè)是否需要績效管理?如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍?……

    攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓(xùn),為近十家企業(yè)擔(dān)當(dāng)長期績效顧問的經(jīng)驗(yàn),筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的六個(gè)命題,希望對大家客觀、理性地評價(jià)績效管理,有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。

    (一)績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。

    思想決定行為,能否做好績效管理,首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠,而我們看到的情況恰恰相反:多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理,而且對其寄予了過高的期望,把其當(dāng)成了“高大全”式的“管理萬金油”,他們片面地認(rèn)為,只要搞了績效管理,就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是,勞動紀(jì)律問題、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題,甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計(jì)劃生育問題,統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核,所有具有管理職能的部門都要參與考核,否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”(著力點(diǎn))……這樣的績效考核,其結(jié)果顯而易見:多達(dá)20-30項(xiàng)的指標(biāo),指標(biāo)之下還有細(xì)項(xiàng),每個(gè)項(xiàng)目有的只有0.1-0.2分;想考核所有東西,結(jié)果什么東西都沒考好;當(dāng)管理者充滿信心地啟動考核之時(shí),也就是考核失效的開始之日。

    企業(yè)的管理體系是一個(gè)是立體、多元、多維度的系統(tǒng),績效管理固然重要,但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn),并有若干的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機(jī)制維持其有效運(yùn)行。事實(shí)上,在企業(yè)內(nèi)部,絕大多數(shù)工作目標(biāo)及任務(wù)的設(shè)計(jì)下達(dá)、組織實(shí)施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運(yùn)作和系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)動來實(shí)現(xiàn)的;績效考核只是管理系統(tǒng)之一,主要用于評價(jià)和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標(biāo),而不可能面面俱到。

    以企業(yè)的流程管理為例,一個(gè)企業(yè)往往有數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)及管理流程,每個(gè)流程都有數(shù)量不等的控制點(diǎn),如果完全依靠績效管理去實(shí)現(xiàn)管控,數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實(shí)上,企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實(shí)現(xiàn)對流程的固化和管理,而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項(xiàng)和目標(biāo)。同理,企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標(biāo)都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計(jì)和運(yùn)行來實(shí)現(xiàn),單純依靠績效管理“包打天下”的想法,不但用不好考核,反而可能造成“唯績效主義”,以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。

    (二)績效管理對于中國企業(yè)是否必須。

    中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當(dāng)”,中國企業(yè)是否要做績效管理,要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

    是否要強(qiáng)化績效管理,一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看,中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同,除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外,多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主,人力密度高,人均創(chuàng)值低。前總理朱镕基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實(shí)證,很能說明問題,他說:“我調(diào)查了出口到美國的運(yùn)動鞋,“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、“銳步”等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn),出口到美國來。因?yàn)檫@些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省,我在福建省做了調(diào)查。當(dāng)時(shí)每雙運(yùn)動鞋的出廠價(jià)20美元,在美國的零售價(jià)120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元,但是它可以養(yǎng)活兩個(gè)工人……”。反觀美、歐、日企業(yè),早已經(jīng)過這一階段,轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路,歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型,知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式,決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同:員工知識化程度較高的、需要維護(hù)創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè),自然要求管理更加人性、更有彈性;而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè),肯定需要加強(qiáng)成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理,這是一個(gè)不爭的事實(shí),這也是為什么在20世紀(jì)初西方國家會出現(xiàn)科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。

    是否要強(qiáng)化績效管理,二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看,中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是:管理體系化程度不夠,職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面,改革開放30年,中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右,相當(dāng)多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系,以及相應(yīng)的管理文化;由此而及,我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍,不職業(yè)的做法盛行,違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正,在這樣的背景下,通過績效考核的方式加大過失成本,將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境,并且產(chǎn)生過“同是華人城市,為何有此不同”的疑惑,殊不知,美麗的背后,正是持久的、嚴(yán)格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。

    是否要強(qiáng)化績效管理,三要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是比較典型的關(guān)系性文化,人際關(guān)系比較靈活,人情因素比較重,制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是做事的靈活性強(qiáng)、成就動機(jī)明顯、個(gè)體效率高,缺點(diǎn)是忽視規(guī)則、自利性明顯、個(gè)體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價(jià)。在這樣的社會文化背景下,企業(yè)如果沒有明確的績效標(biāo)準(zhǔn),相信很快就會退回到“干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的狀態(tài),必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實(shí)踐來看,中國公認(rèn)的的優(yōu)秀企業(yè),特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè),基本上都具有完整規(guī)范、運(yùn)行良好的績效管理體系,賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。

    (三)戰(zhàn)略與績效管理是否能夠有效結(jié)合。

    許多企業(yè)都開展了績效管理,但許多企業(yè)的管理者問我,“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關(guān)系?為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”?戰(zhàn)略與績效管理之間到底是否有聯(lián)系、應(yīng)當(dāng)是怎樣的一種聯(lián)系?在此,我們不妨系統(tǒng)地分析一下這個(gè)問題:

    首先,沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核,與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。

    以我們熟悉的人力資源部門為例,如果我們考核的是“員工招聘及時(shí)性”、“工資發(fā)放準(zhǔn)確率”、“人工成本控制率”等操作性指標(biāo),那么,這一績效考核體系的指向就是人力資源實(shí)務(wù)性工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,它有助于日常工作質(zhì)量的提高,但與戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)沒有必然的聯(lián)系。

    其次,我們完全可以運(yùn)用“戰(zhàn)略化”的方法,設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效考核體系,這也就是通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。所謂的戰(zhàn)略績效管理,其實(shí)沒有那么神秘,也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法,需要牢牢把握的,只有三個(gè)核心環(huán)節(jié):一是戰(zhàn)略梳理,二是解碼分解,三是責(zé)任到人。在實(shí)際操作中,還有許多純技術(shù)性的問題,如:戰(zhàn)略梳理應(yīng)當(dāng)做到什么程度,如何進(jìn)行目標(biāo)分解,如何將目標(biāo)指標(biāo)化,等等,KPI、BSC、BENCHMARKING、責(zé)任關(guān)系矩陣等都是針對上述問題的技術(shù)與方法。當(dāng)然,并非有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理,正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣,但是,沒有科學(xué)的方法,戰(zhàn)略績效管理則只能是流于空談。

    有一點(diǎn)可以肯定,就是:戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭,而是真實(shí)可行的體系化管理模式,我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略績效管理體系都實(shí)現(xiàn)了有效落地,甚至為某些企業(yè)帶來了超過50%的年增長。

    關(guān)注大局的考核,必定效益可觀;而拋棄原有經(jīng)驗(yàn),適當(dāng)放棄局部利益,追求遠(yuǎn)期的、不能立竿見影的目標(biāo),卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。

    (四)績效考核是否破壞了組織氛圍。

    “國家大事,唯賞與罰。賞當(dāng)其勞,無功者自退;罰當(dāng)其罪,為惡者咸懼!碧铺诘拿,也為溫家寶等當(dāng)代國家領(lǐng)導(dǎo)人所廣為引用。

    績效考核,正是對于“勞”和“罪”的客觀評價(jià),沒有考核,就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰,自然不會令人人滿意,因此,我們必須承認(rèn),績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設(shè)考核者與被考核者對于工作目標(biāo)無論從意識上還是行為上都達(dá)到了一致,那就沒有必要進(jìn)行考核;正是由于管理層與執(zhí)行層、考核者與被考核者對于績效目標(biāo)、執(zhí)行意義、利益效價(jià)等存在認(rèn)識的不同,才需要績效考核這一管理工具的存在。

    從某種意義上說,績效考核就是管理當(dāng)局為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而開展的、針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、評價(jià)目標(biāo)完成情況并進(jìn)行動態(tài)矯正的管理過程,是以完成組織目標(biāo)為核心前提的管理活動。我們不可否認(rèn)、也不應(yīng)忽視個(gè)人(團(tuán)隊(duì))自利性的存在,然而,績效管理的邏輯是:當(dāng)組織利益與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突的時(shí)候,應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益,因?yàn)榻M織利益是個(gè)人利益的前提。這一邏輯事實(shí)上已經(jīng)把組織、個(gè)人放到了天平的兩個(gè)托盤上,兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾乎是必然結(jié)果。

    然而,對于上述結(jié)果的反應(yīng)則截然不同:有人說,由于實(shí)施了績效管理,企業(yè)的效率提高了,“大鍋飯“的改變了,績效導(dǎo)向的組織氛圍樹立起來了,真好!而有人則認(rèn)為,績效考核導(dǎo)致大家只盯住考核結(jié)果,破壞了和諧的人際關(guān)系,消磨了組織的活力和創(chuàng)造性,致使人際關(guān)系板結(jié)、對立,如天外伺郎所說,績效主義害了企業(yè)!

    究竟孰是孰非?不宜枉下結(jié)論,畢竟業(yè)務(wù)模式不同、發(fā)展階段不同、歷史背景不同,一概而論不是一種科學(xué)態(tài)度,但以下現(xiàn)象我們不能忽視:對于處于行業(yè)價(jià)值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業(yè),采用了嚴(yán)格考核手段,就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤;

    對于成熟期的企業(yè),采用了嚴(yán)格的考核手段,就能打破一團(tuán)和氣,激活團(tuán)隊(duì),形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)氛圍;對于快速成長期的企業(yè),采用了給予戰(zhàn)略的考核模式,就能避免短期導(dǎo)向,引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展……

    任何管理手段的使用,都是以犧牲某些群體、某些時(shí)點(diǎn)、某些局部的利益為代價(jià)的,績效管理也不例外。作為準(zhǔn)備導(dǎo)入績效管理的企業(yè),一定要慎重地評估可能帶來的影響,對此有充分的認(rèn)識與準(zhǔn)備。尤其是在績效考核手段的選擇上,必須慎之又慎,簡單照搬其他企業(yè)的考核方案,如同駕駛手工仿制的汽車,形似而神不似,不但起不到效果,反而可能無端傷害到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從我們統(tǒng)計(jì)的數(shù)字來看,因?yàn)榭冃Э己藢?dǎo)致負(fù)面影響的企業(yè),往往都是由于技術(shù)、方法的選擇不當(dāng)造成的。

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