導(dǎo)語：公平關(guān)、價值關(guān)是企業(yè)進行有效績效考核的基礎(chǔ)，企業(yè)的考核失敗大都可以歸究于這兩道關(guān)的坍塌。這兩道關(guān)相當(dāng)于企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)設(shè)計理念，當(dāng)理念都錯了的時候，考核結(jié)果肯定就不會理想。以下是小編整理的關(guān)于突破企業(yè)績效考核的兩道關(guān)，歡迎大家閱讀！
“量化考核”現(xiàn)在受到很多經(jīng)營者與HR的推崇，認為量化考核是公平、公正的，但在實際實施中，績效考核的結(jié)果往往不被員工所認同，考核結(jié)果所形成的往往只是督促員工去完成工作，而達不成激勵、與促進能力性的作用。分數(shù)往往會取代工作成為企業(yè)管理的主題，員工會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。企業(yè)的績效考核成為一種打分游戲，企業(yè)的價值觀在考核中一步步的被淪陷。
客觀來說，在考核中，有一個問題我們一直以來都沒有很好的得到解決，即考核與激勵的公平性問題，“考核心不服、激勵價不公”是企業(yè)里考核的通病，這是績效考核不被員工認同，不能達到預(yù)期效果的本質(zhì)問題。企業(yè)要想改進這個問題，有兩道關(guān)需要突破：
第一關(guān)：公平關(guān)
績效體系在某種程度上，是薪酬體系的一個組成部分，公平是它的基本設(shè)計理念。但是，絕大部分的企業(yè)在考核的公平性上是很差的，不要說綜合定性考核，即使量化考核，也沒有完全解決考核的公平性問題，80分和90分的員工并無太大的分別，而且由于崗位之間考核指標的不同、指標寬嚴度的不統(tǒng)一，考核分數(shù)往往并沒有公平的對比關(guān)系,不要說哪些創(chuàng)新性的工作，就是完全模仿性質(zhì)的標準化作業(yè)，因產(chǎn)品不同，有時也難以公平比較。這種不公表現(xiàn)在幾個方面：
1、考核指標、考核標準的達成難度不統(tǒng)一
每個崗位由于職能不同、工作性質(zhì)不同，考核指標會有很大差異，有的員工做的全是標準化流程作業(yè)，有的做的是創(chuàng)新設(shè)計作業(yè)，這兩者達成的難度是否一樣，大家都明白，但是在考核時，考核分數(shù)都是一樣的，您我都是100分，這對創(chuàng)新者是否有點不公?就是都做創(chuàng)新工作的員工，目標工作的達成難度也會有所高低?
對于使用目標考核的機構(gòu)，我們往往會用目標已經(jīng)和員工達成共識來標榜自己考核的有效性，但我們有沒有考慮到，目標的共識能代替被考核目標的公平嗎?能代替目標的合理嗎?員工的工資或績效工資與目標的增長匹配嗎?
2、不能合理認定作業(yè)考核指標的價值量
績效考核大多為結(jié)果導(dǎo)向，完成了OK，沒完成：對不起。但是真的沒有完成的員工的績效就差嗎?有一些工作，雖然整體目標結(jié)果沒有達成，但其取得的一點點進步，可能所創(chuàng)造的價值都要比其它員工高上幾倍!不能因為這項工作沒在期內(nèi)完成，就忽視這段工作時間所產(chǎn)生的價值。
越是有價值的改進，在實施過程中，可能越具有不可控性、彈性越大，我們目標標準的可控性會越低，直接進行考核結(jié)果的比較，往往會讓哪些創(chuàng)造價值高的員工接受處罰，是不是有點不合理?
我們在設(shè)計考核指標時，往往只是關(guān)注指標對工作的關(guān)鍵代表性，而不去關(guān)注指標的價值含量及所達成的價值量，所以我們根本說不清員工的價值貢獻，這又如何能準確評價員工的績效?
3、激勵機制與實際績效價值貢獻不匹配
由于不能核定員工的實際價值貢獻，所以在激勵上，也就不能針對性的核定激勵政策，該獎的不獎、該罰的不罰。即使獎、罰的方向?qū)α�，也與實際的價值貢獻不匹配，巨大的貢獻帶來120分，又能給幾元的獎勵?與員工的付出不成比例。
我們在進行績效評估與激勵時，有一個很大的誤區(qū)，總是“用工資差距否定績效差距”�，F(xiàn)在大家都知道，工資越高的人，反而是成本越低的人，這話反過來理解就是：工資越高的人，績效價值的薪酬比例越低。
我們總是說這名員工工資高，所以要承擔(dān)更多責(zé)任，特別是改進提升責(zé)任，這是沒錯的，但你認為你所付的高工資就體現(xiàn)了這種績效價值差距，就錯了。我們的企業(yè)在職能分工上往往并不清晰，大部分員工會即有標準執(zhí)行又有管理或業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作，我們所給的工資看起來可能不低，但實際上，絕大部分的企業(yè)在薪酬設(shè)計上，給員工核定工資時，是按員工的知識與經(jīng)驗來核定的，即使創(chuàng)新提升也是定義在原有經(jīng)驗的導(dǎo)入上，而對業(yè)務(wù)與管理創(chuàng)新并沒有真正的含在工資之內(nèi)。而在實際作業(yè)中，管理人員如果是經(jīng)驗導(dǎo)入的工作改進行為，基本是不會有太大問題的，而真正考核中做的不到位的，是哪些對其屬于創(chuàng)新的行為，但這些行為本身是不含在工資內(nèi)，在制造企業(yè)有一個很常見的激勵政策：我們往往會給研發(fā)人員高工資，而當(dāng)研發(fā)人員研發(fā)出產(chǎn)品后，又會給以產(chǎn)品的業(yè)績提成。但當(dāng)管理人員創(chuàng)新一項管理就只能拿考核的這些績效工資差距呢?我們在根本上就沒有將這兩種創(chuàng)新看成是一個相同性質(zhì)的工作。
第二關(guān)：價值關(guān)
雖然很多企業(yè)的考核會和績效工資掛，但絕大部分企業(yè)的績效考核目的，還是要促進員工的能動性。但要想促進員工的能動性，有兩個點需要做到：一是客觀、真實的評估員工的績效價值;二是要針對客觀的績效表現(xiàn)，給予相匹配的激勵呈現(xiàn)。但是大部分企業(yè)的考核，特別是職能部門的考核，在這方面是欠缺的，問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、考核指標沒有經(jīng)營價值
我們都知道績效考核要服務(wù)于經(jīng)營、服務(wù)于戰(zhàn)略，但在實際的指標設(shè)計中，往往是沒有價值的。理解一項指標有沒有價值，不是看這些指標有沒有必要，而是這項指標在商品化上的增益體現(xiàn)。舉一個例子：
我們在對人力資源部設(shè)計培訓(xùn)指標時經(jīng)常這樣設(shè)計：“組織業(yè)務(wù)人員進行銷售技能培訓(xùn)兩次”;這個指標從實施與考核上是沒問題的，但是這個指標的價值在哪里?別說兩次，就是做一百次培訓(xùn)，如果業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績沒有變化，則沒有任何價值意義，想反還要不斷的影響業(yè)務(wù)人員的正常工作，要來配合你。
象這樣的還有：在**月**日前完成**方案制定、制定人力資源管理制度并發(fā)布實施等等這些沒有經(jīng)營價值意義的考核指標。這些指標的設(shè)計，是管理控制導(dǎo)向，以工作為主導(dǎo)，其完全的脫離了考核的本質(zhì)，是在為考核而考核，是績效考核主義，而不是績效考核(更不要說績效管理)。
我們不否定所考核的指標會對經(jīng)營具有促進意義，但是我們往往并不知道，現(xiàn)在所考核的工作離我們的期望還有多遠?是十次、還是一百次?還是本身它們兩者之間就有一道鴻溝，或者它們本身就沒有必然的聯(lián)系?
2、考核不進行指標的價值區(qū)分、混淆功過
我們在考核時，總是喜歡將考核指標大鍋燴，好一點的可能會分一下日常工作指標和重要工作指標，但在實踐中都沒有進行指標的價值屬性區(qū)分。所以造成了一些常規(guī)的、標準流程化的、質(zhì)量數(shù)據(jù)穩(wěn)定的考核指標會和一些完全創(chuàng)新、高難度的工作任務(wù)，在權(quán)重上是一樣的，甚至創(chuàng)新的權(quán)重還不如常規(guī)的，完全的否定了這些指標的價值。從人們趨利避害的心理來說，也就可以理解為什么，員工總是關(guān)注常規(guī)工作，而對創(chuàng)新工作有一搭算一搭了，因為我們從績效的根上就在混淆員工的功過。
3、考核只認結(jié)果呈現(xiàn)，否定內(nèi)含價值
由于受現(xiàn)在市場上契約思維、結(jié)果思維的理念影響，我們現(xiàn)在在績效考核上往往會只注重結(jié)果，很多企業(yè)在考核時，只是問“完成、沒完成”，然后就結(jié)果定位。這種考核不能說錯，但有一個本質(zhì)的問題沒有考慮到，還是工作價值屬性的問題。
如果考核指標屬于常規(guī)的職能穩(wěn)定性指標，已經(jīng)標準化、流程化了，員工按步就班就能達到，則沒有任何問題，我們考核只看結(jié)果、不問其它，做不到就要處罰，而且還要重罰，但同時達到了，也不會獎勵，因為這是應(yīng)該的，這是基本的工資責(zé)任范疇。
如果屬于較常規(guī)的工作改進范疇，不涉及大的創(chuàng)新改進，此方面工作，成功的關(guān)鍵在于員工的責(zé)任心與努力付出，這時也可以只看結(jié)果，因為沒有達成，是員工責(zé)任心的問題，就可以處罰，而如果員工達成，雖然也是應(yīng)該，但畢竟是員工的價值增值表現(xiàn)，就應(yīng)進行獎勵。
如果工作屬于創(chuàng)新性質(zhì)，則成功往往要依賴于員工的天賦，即使再有經(jīng)驗的員工也不能保證就一定能按時完成項目工作，所以考核完全以階段目標結(jié)果來評價是不合理的，即使其沒有完成，但是其在努力進行，只要完成的某些節(jié)點成果具有價值，也應(yīng)得到肯定與認可，應(yīng)給予激勵。當(dāng)然如果員工不作為就屬于行為處罰的范疇了。