引導(dǎo)語：企業(yè)的目標(biāo)薪酬模型是如何設(shè)計(jì)的呢？績效工資的分配又有何差異化？
在員工收入結(jié)構(gòu)中，績效工資所占比例一般較大，而且在很多市場(chǎng)化程度高的單位內(nèi)，這塊占比更大。因此合理地分配績效工資對(duì)員工激勵(lì)來說很重要。再加上一些企事業(yè)單位現(xiàn)在推行“崗績分離”(崗位工資與績效工資的分離，參見上一篇文章)，崗位工資在承接歷史的同時(shí)，也繼承了某些不合理的部分，所以績效工資的差異化分配就顯得更為重要。
一般而言，績效工資的差異化分配有兩種模型：一是目標(biāo)薪酬模型，二是量化薪酬模型。如果說還有第三種模型，通常是將這兩種的組合。
目標(biāo)薪酬模型的原理與挑戰(zhàn)
目標(biāo)薪酬模型是目前用的比較廣泛的模型，其基本原理參見下圖：
操作步驟：
首先給每個(gè)員工設(shè)定一個(gè)績效工資基準(zhǔn)值。該基準(zhǔn)值有的單位是從工資總額中換算一個(gè)固定比例數(shù)，比如某員工工資4000元，績效工資占比50%，則績效工資基準(zhǔn)值為2000元;有的單位則是變動(dòng)數(shù)，一般等于績效基數(shù)*崗位系數(shù)(見上圖)，如績效基數(shù)1000元，某員工崗位系數(shù)是2.0，則該員工的績效基準(zhǔn)值為2000元;
然后給每個(gè)員工設(shè)定一人一表(業(yè)績合同或績效合約，以后專文講述);
再依據(jù)員工一人一表進(jìn)行考核，得到每月或季度考核結(jié)果(考核分或考核系數(shù));
計(jì)算實(shí)際績效工資：績效工資=績效基數(shù)*崗位系數(shù)*考核結(jié)果
說明：
這里的績效基數(shù)一般以部門為統(tǒng)計(jì)單元，用部門的績效獎(jiǎng)金池除以部門員工崗位系數(shù)之和。通常這個(gè)績效基數(shù)也是波動(dòng)的，跟所在部門的考核結(jié)果有關(guān)。比如部門考核結(jié)果正常時(shí)績效基數(shù)是1000元，部門考核結(jié)果好可能是1100元，部門考核結(jié)果不好可能是900元;
崗位系數(shù)是崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，但目前很多單位并沒有嚴(yán)格意義的崗位價(jià)值評(píng)估，很多用的是員工的崗級(jí)或職務(wù)系數(shù)來代替;而崗級(jí)或職務(wù)系數(shù)這頂“帽子”往往跟資歷有關(guān)，跟崗位價(jià)值反而關(guān)聯(lián)不大;而且這頂“帽子”經(jīng)常跟著人跑：調(diào)動(dòng)崗位，“帽子”也帶過去了;而崗位管理中一般要求“易崗易薪”：崗位調(diào)動(dòng)了，崗位系數(shù)應(yīng)該取新崗位的價(jià)值系數(shù)。有些經(jīng)營壓力大的單位為向一線部門員工傾斜，人為加載了一個(gè)“壓力系數(shù)”，比如一線部門1.2，其他部門1.0等，雖不精確，但開始有了價(jià)值導(dǎo)向;
考核結(jié)果這里有三種代入方法：一是用原始考核分換算成百分率代入，如考核95分換算為95%;二是將原始考核分做強(qiáng)制排序后對(duì)應(yīng)等級(jí)系數(shù)代入，如85分對(duì)應(yīng)等級(jí)是B檔，考核系數(shù)取0.9;三是將上述排序后的考核系數(shù)乘以原始考核分后再代入，這樣可兼顧大的級(jí)差和小分差異。
在目標(biāo)薪酬模型，績效的本質(zhì)是表現(xiàn)的波動(dòng)，每個(gè)員工的績效表現(xiàn)相對(duì)于該崗位的目標(biāo)而言，都會(huì)有波動(dòng)：有時(shí)波動(dòng)上去了，超標(biāo);有時(shí)波動(dòng)下來了，低標(biāo);有時(shí)正常，達(dá)標(biāo)。如上圖所示。
既然績效表現(xiàn)有波動(dòng)，那績效工資跟著就應(yīng)該變化。在目標(biāo)薪酬模型中，績效工資是一種期望工資：單位每月給你2000元績效基準(zhǔn)工資，是希望你的業(yè)績達(dá)標(biāo)!如果業(yè)績超標(biāo)得120分，你可以拿到2400元，如果業(yè)績低標(biāo)得80分，你只能拿到1600元。這樣通過收入的能高能低來刺激員工去努力超出組織下達(dá)的目標(biāo)。
目標(biāo)薪酬模型是很常用的績效工資分配模型，也比較容易推廣使用，但需要兩個(gè)關(guān)鍵變量支撐：一是崗位系數(shù)，二是考核系數(shù)。目前的問題也在于這兩個(gè)方面：一是很多單位并沒有崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，往往用職務(wù)或崗級(jí)系數(shù)代替;二是因?yàn)橐蝗艘槐淼馁|(zhì)量不高導(dǎo)致考核質(zhì)量不高，考核區(qū)分度不明顯：獎(jiǎng)沒有獎(jiǎng)得心動(dòng)，罰也沒有罰得心痛。再加上員工崗/能倒掛、同工不同酬等因素的影響，使得目標(biāo)薪酬模型在使用中出現(xiàn)挑戰(zhàn)，于是量化薪酬模型開始登上了舞臺(tái)。
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