在企業(yè)中，沖突無處不在，我們喜歡回避它。殊不知，如果適當(dāng)利用，它也是驅(qū)動業(yè)績的良方。
多年以來，我們和數(shù)以百計面臨困境的首席執(zhí)行官共過事，我們發(fā)現(xiàn)那些最成功的首席執(zhí)行官們通常是能化解沖突的人。
關(guān)于沖突，在企業(yè)中存在兩類極端情況。第一種情況是：高層團(tuán)隊之間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事從不會真正得到解決。這只意味著分歧的缺失，并不意味著他們形成了關(guān)于決策和行動的共同承諾。每個人都以為團(tuán)隊成員協(xié)同一致，實際上并非如此。
另一種情況則是：各方?jīng)_突激烈，而且全是為了個人得失，在小事上你爭我奪，卻阻礙了那些可以提升公司業(yè)績的事�？諝庵谢鹚幬妒悖珔s并不是為了公司的利益。
沖突太少會使公司昏昏欲睡，而沖突太多又會把寶貴的能量轉(zhuǎn)到摩擦領(lǐng)域。成功的首席執(zhí)政官，往往能將團(tuán)隊的沖突控制在兩者之間，建設(shè)一個“高效緊張”的團(tuán)隊。團(tuán)隊成員在一些基本問題上，如使命、目標(biāo)、事實等方面，有相似見解，并以正確的方式在一些對公司當(dāng)前和未來至關(guān)重要的事上適當(dāng)爭論。沖突雖然存在，但它創(chuàng)造一種積極的能量，推動公司前進(jìn)，成為了一種良性沖突。
那么，如何實現(xiàn)良性的沖突？
擁抱適當(dāng)?shù)臎_突
每個企業(yè)都面臨著多股沖突力量的角逐：爭取更多增長或爭取更多利潤；獲得利潤或投資未來；追求整體業(yè)績或追求局部或個人業(yè)績。董事會、首席執(zhí)行官和執(zhí)行團(tuán)隊駕馭這些沖突的能力至關(guān)重要，這很大程度上決定了他們創(chuàng)造財富的能力。如果首席執(zhí)行官、高層團(tuán)隊和董事會沒有把他們的大部分時間花這上面，那么他們就是在浪費(fèi)時間。相反，當(dāng)他們在如何以不犧牲利潤為前提獲得更多增長的問題上角力，當(dāng)他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒恍柰钢磥矶鵂幎罚驗閭�人業(yè)績和集體業(yè)績發(fā)生爭吵時，他們已投入到了正確的斗爭中。
盈利與增長
當(dāng)一名經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)只能增加利潤或者實現(xiàn)銷售增長，兩者不能兼得時，約翰？？桑德蘭（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席執(zhí)行官用了一個比喻來回應(yīng)——曾經(jīng)，人們住在泥屋里，并力爭得到光和熱，在屋子的一邊鉆個孔，讓陽光照進(jìn)來，但是也讓冷空氣進(jìn)入；堵住開口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發(fā)明，使人們有可能同時擁有光與熱。他接著問，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴(kuò)大他們的利潤又能擴(kuò)大他們的銷售和增長。他發(fā)現(xiàn)，此舉創(chuàng)造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質(zhì)量。
短期利潤與長期利益
諾曼·伯賓斯（NormanBobins）是拉薩爾銀行（LaSalleBank）的首席執(zhí)行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤與長期利益的沖突，并將之轉(zhuǎn)化為績效的有力推手。“我手下一名經(jīng)理提出來一個一億八千萬美元的利潤計劃。我的想法是兩億美元都應(yīng)有可能。當(dāng)我質(zhì)問他時，他的回應(yīng)是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實現(xiàn)它。我對他說，這不是我想要什么的問題，而是我想要如何實現(xiàn)的問題。不能因為當(dāng)前的利潤計劃而犧牲長期的利潤目標(biāo)，收入的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要。雖然僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能實現(xiàn)兩億美元的目標(biāo)，但我們不能這么做。”通過利用短期和長期沖突，伯賓斯提高了經(jīng)理們平衡和改善管理的能力。
整體與局部
在1999年，馬修·巴雷特（MatthewBarrett）成為巴克萊銀行（BarclaysPLC）的首席執(zhí)行官之后不久，他有意把沖突引入了他的執(zhí)行委員會（Exco）的會議當(dāng)中，其中的與會人員包括負(fù)責(zé)巴克萊銀行不同部門的經(jīng)理。巴雷特對每個成員把他或她這一部門放在首位而懊惱不已。
“當(dāng)我在巴克萊銀行待了大約六個月之后，”他回憶道，“我把Exco改在一個非辦公時間舉行。在前一天的晚餐前，我說，我有一個好消息，我將解散Exco.在房間里突然出現(xiàn)了一陣不知所措的沉默，然后有人問為什么，我說，我真的很尊重大家的時間，大家再這么為一些無意義的事情爭來爭去沒有意義，他們都表示反對。于是我說，要么我放棄Exco，要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團(tuán)隊，次要工作才是管理自己那一塊。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負(fù)責(zé)的主人翁意識，這確實解決了問題。”巴雷特發(fā)起了一種正確的斗爭，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行業(yè)績。
以上這些首席執(zhí)行官們有一個共同點(diǎn)：不僅關(guān)注合理的沖突，也以正確的方式來利用它們，去推動事情向前發(fā)展，去引發(fā)新思維，去喚醒人們，這就是他們公司能夠成長壯大的原因。
讓沖突為你工作
為什么沖突會發(fā)生問題？因為當(dāng)沖突發(fā)生時，也許沖突隱藏在表面以下，而不是浮現(xiàn)在表面之上；也許能被認(rèn)識到，但沒通過正確的方式解決。
所以，首先要認(rèn)識沖突，接受沖突永遠(yuǎn)無法完全避免的事實。就像我們通過桑德蘭、伯賓斯、巴雷特的故事看到的那樣，在公司上層營造一種積極的緊張關(guān)系，使那些最重要的沖突顯露出來。
但把沖突擺在明面只是第一步。正確的沖突如果進(jìn)行不好，往往會產(chǎn)生可怕的結(jié)果。我們不僅要將沖突暴露出來，還要以正確的方法解決，這樣才能利用沖突為己服務(wù)。例如，當(dāng)羅爾夫·克拉森（RolfClasson）接任一家大型醫(yī)療公司的首席執(zhí)行官時，意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個非常艱難的處境。該公司一直考慮實施一項收購，這或許會幫助該公司占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這一想法也得到了前任首席執(zhí)行官的擁護(hù)，整個高層團(tuán)隊似乎也都表示支持。但是在他接任這一工作之后不久，克拉森發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊當(dāng)中有一些人實際上持懷疑態(tài)度，包括一些德高望重的成員。
隨后，克拉森邀請所有成員進(jìn)行了一次開誠布公的討論�？死嬖V他們他并不了解這樁買賣，所以會是一名公平的裁判。他想要知道團(tuán)隊成員的想法，希望他們能更深入地挖掘保留意見，他告訴團(tuán)隊成員，這個問題上沒有明確的對或錯。
當(dāng)團(tuán)隊成員意識到上層能容忍甚至擁抱異議時，提出了許多新的看法，以及對原有方案的質(zhì)疑。最后得出結(jié)論，該交易從金融角度來看可能會有用，但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng)，于是他們決定放棄。六個月之后，一個更好的收購機(jī)會來了，此時，團(tuán)隊有足夠的資源、時間，以及相互信任來采取行動，結(jié)果并購大獲成功。