到目前為止，國內(nèi)真正能夠有效的讓“績效管理”發(fā)揮效果的企業(yè)，可以說是鳳毛麟角。原因何在呢?當(dāng)然是在認(rèn)知、目的、與操作方式上，都有嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

　　首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項(xiàng)重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認(rèn)為績效考核就是績效管理。

　　其次，我們要對(duì)“績效管理”的目的一清二楚�？冃Ч芾淼哪康挠邢铝袔醉�(xiàng)：

　　1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。

　　2、在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　3、對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)(績效考核)。

　　4、從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

　　5、透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

　　6、定期召開《績效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

　　7、采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。

　　最后，就是績效考核的“操作方法”了，這也是多數(shù)企業(yè)找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實(shí)施后的效果，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，反而引來一大堆負(fù)面的問題，尤其是員工的抱怨與抗拒。

　　以“平衡計(jì)分卡”的考核模型來說，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多，在這些自認(rèn)為了解的少數(shù)人中，真正會(huì)操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標(biāo)管理”式的考核制度，也只能針對(duì)特定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，無法達(dá)到整體的平衡管理，最后依然是無法達(dá)到企業(yè)績效管理的目的。而且這世界上，沒有單項(xiàng)的模型，可以用來操作績效考核，因?yàn)樗鼈兌加胁蛔闩c缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(CocktailPattern)，才有可能達(dá)到取長補(bǔ)短的效果。

　　最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

　　1、先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。

　　2、判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化)。

　　3、按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型(BSC綜合型、目標(biāo)管理綜合型、異常管理綜合型)。

　　4、一切的運(yùn)作，必須采用自動(dòng)化(電腦化操作)。

　　5、不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

　　6、考核的項(xiàng)目、評(píng)分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　7、考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。

　　8、要經(jīng)過試算、試運(yùn)行、調(diào)整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。