1、績效考核之后要如何去把考核的結(jié)果體現(xiàn)出來呢?
考核的直接結(jié)果就是分數(shù)，每個考核周期，比如每月，每個人，都會有當期的考核分數(shù)，另外，還會有該分數(shù)如何來的，一些支撐的信息，通過表格表單體現(xiàn)，比如銷售報表，客戶投訴次數(shù)統(tǒng)計等。
2、怎樣根據(jù)績效排名算績效系數(shù)?公司績效獎金=績效系數(shù)×應(yīng)得獎金，系數(shù)范圍在0.85-1.1，怎么根據(jù)最終名次算績效系數(shù)呢?就是說，考核指標加起來一共100分，考核最終分數(shù)怎樣轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)呢，老師可以指點一下不啊?
根據(jù)分數(shù)劃分等級，根據(jù)等級劃分系數(shù)，系數(shù)可以設(shè)計，可以和分數(shù)保持一致，也可以突破，比如，95以上系數(shù)1.2 85分以上系數(shù)1 等等，以下為示例分值范圍考核分級業(yè)績系數(shù)96～100。
3、平衡計分卡中怎樣確定權(quán)重和考核周期啊?
權(quán)重根據(jù)考核指標與被考核人的關(guān)系來判斷，是該被考核人最主要承擔的，就占比大，次相關(guān)的，就占比少，沒有一個絕對的標準。另外，考核周期，一般基層為每個月考核，中高層按季度和年度考核。
4、(1)、對于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數(shù)很少，員工考核采用何種方式比較適合?我們當前采用的是KPI考核+相對排序+強制比例分布(即同一部門內(nèi)部員工先按KPI考核算出得分，然后進行內(nèi)部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類推，最后為E)，但是員工普遍不滿強制比例分布的方式，認為不同崗位之間無法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導致獎金全無。請問這種方考核式是否合適?是否有更好的考核方法?
如果每個崗位的人數(shù)少，首選還是需要按照各崗位來進行考核，但不宜進行強制分布，因為同一性質(zhì)的人太少，不便操作，非相關(guān)的在一起強制分布，是不公平的。
(2)、對于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷售人員適合采用何種績效考核和獎金發(fā)放的方式(KPI考核?利潤提成?或者其他方法?)
銷售人員考核還是要以業(yè)績、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進行，簡單明了，實際上，這本身也是一種考核，并不是說非要有所謂的考核指標去評分。
(3)、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好?如何考評管理者的能力(如創(chuàng)新能力、領(lǐng)導能力等)和價值觀?
中高層的能力考核，如果公司沒有能力素質(zhì)模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績效，業(yè)績?yōu)橹�，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式。
5、關(guān)于績效考核如何執(zhí)行?針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理?績效考核指標如何指定比較合理?如果公司進行績效考核如何進行前期的準備工作，公司應(yīng)從哪方面進行相關(guān)資料的準備?
執(zhí)行有兩點很重要，1是考核指標信息的收集;2是考核結(jié)果的運用。
管理，行政人員的指標設(shè)計，看他所處的層級，中高層的，可以設(shè)計一些公司層面的財務(wù)、運營指標進行考核，基層的以他們本身的工作內(nèi)容為主提煉指標，比如有沒有內(nèi)部投訴、有沒有出現(xiàn)延誤、錯誤、浪費等，每個崗位都能提煉出考核指標的。
績效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等。
6、考核的指標要怎樣定，是由部門負責人自己定，還是人事部定?
以被考核人的直接上級意見為主，人事部起協(xié)調(diào)和顧問作用，在旁邊把關(guān)。
7、公司實行對部門整體考核，發(fā)放部門考核工資，那么部門二級考核工資，也就是說怎么把本部門的績效工資分配到每個員工身上，怎樣做才真正公平、合理?
沒有絕對的公平，如果員工暫時還沒有實行績效考核，我們只能根據(jù)他們的職位級別，如主管1.0系數(shù)專員0.8系數(shù)等，或者根據(jù)大家的工作量和平時完成情況來進行分配了。
8、作為一個大型集團公司人力資源部，在實施績效考核工作時，考核工作組應(yīng)該由哪些部門組成比較合適?比如公司設(shè)有風險運營、營銷管理、質(zhì)量、財務(wù)等專業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務(wù)單位。
建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調(diào)，各個部門經(jīng)理都是績效考核小組成員，另外，一些關(guān)鍵的部門負責人設(shè)置為副隊長，明確責任，加大他們的參與力度。
9、公司實行月度和年度考核，但是月度考核系數(shù)最高1.0，也就是說沒有加分，而年度是否有加分還未定，請問這樣的考核是否合理?
不合理，月度沒加分，年度可以設(shè)計加分。如果績效進行還比較順利，一般初期也不會考慮設(shè)計加分。
就算沒加分，如果成績在100分，或高分，對應(yīng)的系數(shù)可以設(shè)計為1.1及以上。
可以考慮設(shè)計一些額外的獎勵。
10、現(xiàn)在績效考核的最終結(jié)果就是扣分，扣工資，如何把這種負向的激勵變成正向的激勵呢?真正實現(xiàn)績效管理的目的和預期的改善工作質(zhì)量的效果?
兩種方法
1)、設(shè)計加分項，得分高者獎金超過獎金基數(shù)。
2)、成績優(yōu)異者和調(diào)薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎金。
11、怎么樣利用績效考核提高員工的積極性?
高層重視、考核結(jié)果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負激勵 外加公司輔導、能力提升即可。
12、績效考核對現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績效考核結(jié)果和期望目標有差距，如何使績效結(jié)果達到最大值呢?
慢慢來，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績效的配套設(shè)施，另外，完善公司的基礎(chǔ)管理，讓績效逐漸準確、有力。
13、1.)績效考核可以說是用今天的結(jié)果考察昨天的過程，存在一定的滯后性;更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結(jié)果來影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。
績效考核：先定目標、過程輔導監(jiān)控、考核、反饋、改進，其中過程輔導和監(jiān)控很重要，包括一些措施，是我們有好的結(jié)果的前提，這點不能遺忘!結(jié)果不論好壞，我們都需要去承擔，去激勵，如果說有影響，也是積極的影響，不是滯后。
2).在中國很多中小民營企業(yè)中，普遍采用的考核模式，基于兩個要素：一是公司或團隊業(yè)績，二是領(lǐng)導的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎?
方式?jīng)]有對錯，只有適合與否。你說的那兩個要素，也是分層級的，高層當然對公司業(yè)績負責，部門經(jīng)理對團隊業(yè)績負責，而基層對自己的工作負責就可以了。我不太贊成領(lǐng)導的層層評分，定下目標，完成情況打分即可。
14、行政后勤類員工適合做績效考察嗎?如何做?
不太適合做，直接采用獎懲機制即可。
15、考核分數(shù)應(yīng)該由誰來評分?
如果是定量指標，由指標信息的提供者了，具體分數(shù)的計算，由部門經(jīng)理或人力資源均可。
16、公司執(zhí)行目標管理，很多團隊負責人的業(yè)績目標設(shè)置都偏低，除了公司高層的強制執(zhí)行提高，有哪些措施讓負責人主動提高業(yè)績目標?
設(shè)計個目標承諾大會，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成
另外，還有個辦法：目標=(個人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績)
設(shè)計底線目標、奮斗目標、挑戰(zhàn)目標，完成越高，激勵越大!
17、銷售部的業(yè)績只有年底考核，平時每月的考核就，只有客戶拜訪(不是每月都有)、打電話、想請問老師，還有哪些指標適合考核的?
當月業(yè)績、回款、意向客戶增加個數(shù)、送樣個數(shù)、客戶投訴次數(shù)。
18、如何在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間完成績效考核工作?
考核轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉(zhuǎn)型期非相關(guān)的職位或指標，暫時不考核。
19、現(xiàn)在是直接領(lǐng)導評分，部門負責人審批，這樣一來各部門人員的分數(shù)較高，且分數(shù)幾乎相近，如果按照分數(shù)段來劃分等級，優(yōu)秀的人員太多了，如果強制分布，部門負責人有意見，請問老師怎么做比較合適?
需要增加量化的指標，取消定性的人為判斷!讓事實和數(shù)據(jù)說話!
20、業(yè)務(wù)人員的考核指標分哪幾部分?
業(yè)績、回款結(jié)果類 送樣、客戶增加——過程類 客戶滿意、投訴——市場類 還有平時的工作量等，當然，選擇重點指標考核。
21、對于生產(chǎn)制造型的企業(yè)來講，研發(fā)人員的指標應(yīng)該如何設(shè)定為好?因為他們產(chǎn)出成果的時間可能會很漫長，最主要應(yīng)該以哪幾個唯度來進行設(shè)計與量化?
研發(fā)人員，可以設(shè)計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結(jié)果和績效考核獎金基數(shù)掛鉤項目考核，提前設(shè)計好各個項目的獎金基數(shù)，根據(jù)項目完成時間、質(zhì)量、成本等進行。
22、比如人力資源部人員、財務(wù)部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核?
都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓計劃完成率 工資核算等。財務(wù)部：各類報表上交及時、準確率 工資，應(yīng)付款的發(fā)放及時、準確，成本費用的控制等，從他們的具體工作內(nèi)容入手，從時間、數(shù)量、成本、質(zhì)量等緯度進行考核。
23、公司推行績效考核多年，現(xiàn)在對部門業(yè)績目標考核方面指標越來越多，權(quán)重越來越小，感覺每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團團轉(zhuǎn)，下面人無所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況?還有指標設(shè)定時有什么好的技巧沒有?
建議砍掉所有多余的指標，建議每個崗位的指標控制在6個之內(nèi)，加大相關(guān)指標的權(quán)重，讓當事人真正緊張起來。