“無論是等級評估法、序列比較法、強(qiáng)制比例法、情境模擬法，還是所謂的360 度評估，都難免犯一個只‘治標(biāo)’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。結(jié)果，員工會恐懼考評，導(dǎo)致企業(yè)考評失調(diào)。”IBM 績效考評高級研究顧問恩 .R. 斯彼德如是說。
正如你所看到的，我們這里正在進(jìn)行一堂關(guān)于績效考評管理方面的課。授課的老師是績效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人、IBM績效考評高級研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士。
績效考評是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話理解為“依照考評的結(jié)果來決定員工的收益”。 盡管有 93% 的領(lǐng)導(dǎo)人相信考評在影響商業(yè)結(jié)果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導(dǎo)者對他們現(xiàn)行的考評系統(tǒng)感到非常滿意。甚至連會計師都不喜歡自己的考評系統(tǒng)，最近的一個調(diào)查顯示，有 67% 的被訪者認(rèn)為他們公司的績效考評系統(tǒng)無效或十分無效。
“這是什么原因?” 迪恩博士問道，“之所以員工對待考評的態(tài)度會如此大相徑庭——從感情矛盾到敵視，是因為太多的人都習(xí)慣了考評的消極面。認(rèn)為考評是‘對少數(shù)人的獎勵、多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋’。”
當(dāng)考評——企業(yè)引以為傲的激勵和測量機(jī)制變成員工的“毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。
為什么會出現(xiàn)考評失調(diào)?現(xiàn)階段績效考評誤區(qū)在哪里?我們應(yīng)該怎么做?
“員工恐懼會引起考評失調(diào)”
“考評失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。”迪恩說，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的‘信息考評’;一種是用于獎懲的‘激勵考評’。當(dāng)它作為一種信息源來幫助團(tuán)隊成員提高管理及完成工作的能力時，非常珍貴;一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時，考評的信息價值就附屬于‘它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處’，這會引起員工恐懼，同時也是考評失調(diào)的主因。”
“客戶的投訴率已經(jīng)達(dá)到了 8%.”
“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%”……
迪恩給我們舉了很多類似的例子。事實(shí)上，在大多數(shù)團(tuán)隊中都存在著這樣大量的負(fù)面考評信息，而其結(jié)果只是引發(fā)更多的負(fù)面反應(yīng)，而不是鼓勵人們采取措施解決問題。負(fù)面壓力會驅(qū)使員工做任何事情來達(dá)到考評的要求，“達(dá)到目標(biāo)”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標(biāo)是如何為人所利用和改造的。
“績效是用來考評測量的，而評估則是跟每個人的直接利益掛起鉤來。比如 說 IBM. 創(chuàng) 新 對 IBM 來 說 很 重 要，這就涉及到如何進(jìn)行 IBM 的創(chuàng)新評估。最初我們只是看獲得多少專利的數(shù)量，在以前這是對的，那時所謂的創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新。而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評估這樣的創(chuàng)新原來的方式就不靈了，所以要用新的方法來進(jìn)行——但是，這是以企業(yè)在不斷改變自己的評估模式來獲得真正的評估效果為前提的，如果你的企業(yè)不改變或者沒有意識到評估創(chuàng)新的方式已經(jīng)改變的話，即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專利的數(shù)量，可你的老板還用專利數(shù)量來考評你，你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評系統(tǒng)會導(dǎo)致許多員工之間不正態(tài)的假性競爭。”
迪恩笑著說道：“也許聽上去很沒邏輯，當(dāng)人們覺得考評系統(tǒng)和他們對著干時，就會按照這些看似毫無邏輯的方式行事。不管團(tuán)體最后的結(jié)果如何，他們都會不擇手段來保證這種結(jié)果對他們的工作、職業(yè)或者收入沒有任何負(fù)面影響。”
“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調(diào)的可能性。”迪恩說。因為對獎勵的追求影響了我們對考評的反映，當(dāng)個人或團(tuán)隊受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益：“努力為團(tuán)隊的力量和努力為個人的力量”的拔河比賽。當(dāng)管理者和員工都想獲得獎勵時，他們的自我服務(wù)行為會更突出，“只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情，”迪恩說，“我曾聽一位高級經(jīng)理說，‘最終的目標(biāo)不是客戶，而是計分牌’，而另一位經(jīng)理則說‘我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎勵就好了’。”
“我們在國內(nèi)考評的時候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來，其實(shí)特別不建議這么做，因為你和獎懲掛鉤的話，大家都會盡量地去操縱整個考評的過程，會讓你沒有辦法真正了解整個企業(yè)運(yùn)行的狀況。所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開， 現(xiàn) 在 我們把它混淆起來了，從客觀上的評估測量到主觀上的評價以及最后的判斷。混起來后，就哪個事情都弄不好，所以首先要把這兩個概念分開，之后才是找到合適的評估方式來使其得以聯(lián)系并進(jìn)行測評。”迪恩說。
“我們現(xiàn)在考評的大多是一些‘容易考評的事’而非‘最重要的事’”
迪恩一直強(qiáng)調(diào)，很多的績效考評并沒有抓到考評的重點(diǎn)，而是在圍繞一些表面現(xiàn)象和容易考評的事情大做文章，他說：“我們大多測量的只是員工的工作表現(xiàn)和對工作的滿意度，但是沒有真正測量出熱情、真誠和價值觀，所以這種測量方式是一個錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、認(rèn)同的價值觀等等，才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進(jìn)行一個正確的管理，也才能得到真正的組織回報。”所以迪恩認(rèn)為，管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。
他為我們舉了個例子：“用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說‘你的客戶滿意度評價對我來說非常非常重要，如果你的評價在 3 分以下，我這個月的獎金就沒有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 ……’他會用很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個高分拿回來，但是就算你拿到一個 95% 的客戶滿意度評分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個客戶的能力，所以，客戶實(shí)際的認(rèn)同感會比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高，客戶卻還是不斷地在流失，其實(shí)是因為我們的考評沒有反映出客戶真正的態(tài)度，‘看上去好’并不等于‘實(shí)際好’。而且，長久以來人們對‘客戶滿意度’存在誤解，它反映的只不過是‘客戶過去購買決定的理性行為’，而非對未來購買決定的預(yù)測。”