許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價(jià)員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。

　　作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動(dòng)態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來;使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

　　績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利

　　實(shí)施績效管理，首先要讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，“三個(gè)和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外;還必須提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵(lì)先進(jìn)者，鞭策落后者。

　　橫向計(jì)劃深度分解，明確任務(wù)

　　細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

　　比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個(gè)隊(duì)員可先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，可依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績;20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性。

　　而且，每個(gè)細(xì)分目標(biāo)的估計(jì)，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。

　　其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個(gè)隊(duì)員清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性;而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。

　　縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)

　　企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動(dòng)作，大幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

　　舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動(dòng)化的問題上，公司將整個(gè)流程分解，提煉出幾個(gè)關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動(dòng)作，如在陳列動(dòng)作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué)。并將陳列，維護(hù)，稽核控制等動(dòng)作有機(jī)串聯(lián)起來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到要求。

　　標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行;而且，標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，易于監(jiān)督、控制和考核;還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)能保持目標(biāo)的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。

　　更具創(chuàng)造性的是，將多個(gè)這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作就行，當(dāng)員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，不僅可主動(dòng)配合公司的各種方案，還可獨(dú)立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場，加強(qiáng)了企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度。

　　績效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)

　　目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程管理其實(shí)是多個(gè)結(jié)果管理，每一個(gè)結(jié)果既是一個(gè)目標(biāo)，往往也是一個(gè)控制點(diǎn)。換言之，目標(biāo)體系就是控制體系。

　　計(jì)劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，那么多少個(gè)控制點(diǎn)才是最優(yōu)?這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配?

　　過程管理與結(jié)果管理

　　當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工;

　　而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時(shí),管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機(jī)事件的時(shí)候,頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時(shí)機(jī)，而且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚ΨQ而錯(cuò)誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。