一、一線管理者角色特征

　　以移動通信企業(yè)A公司為例，它的一線管理者通常指公司各部門的主管、營業(yè)部下屬各部的主任和班長。他們的工作對象有四個：上級主管、同級同事、下屬和客戶。在四組關(guān)系中，工作的主要任務(wù)各不相同(如表所示)。一線管理人員的工作，不但決定了企業(yè)目標(biāo)完成的程度，而且還決定了客戶體驗的好壞。

　　從該企業(yè)一線管理者的群體特征來看，他們的年齡集中在25-30歲之間，以大專和中專學(xué)歷者居多，他們通常是通過勞務(wù)派遣或者人才派遣進(jìn)入公司的，在公司中基本上按照“一線員工-班長-主管”的路線發(fā)展。

　　二、一線管理者的激勵狀況

　　近年來，隨著公司客戶規(guī)模的增長，尤其是中國電信行業(yè)重組后競爭的全面升級，A公司逐步構(gòu)建了人力資源管理效能提升的機(jī)制，結(jié)合一線管理者角色特征和工作職責(zé)，對他們的激勵主要體現(xiàn)在以下三個方面：

　　1.基于KPI考核的價值衡量機(jī)制

　　通過價值衡量機(jī)制，A公司要對員工的能力、工作業(yè)績和工作表現(xiàn)進(jìn)行考量，甄別出哪些人做出了更大貢獻(xiàn)，哪些人才的價值更高，從而給予包括物質(zhì)和精神在內(nèi)的價值回報。一線管理者作為最基層的執(zhí)行層代表，其價值的衡量通常倚重于KPI考核的結(jié)果，而與KPI考核結(jié)果密切相關(guān)的績效薪酬制度在一定程度上為吸引和留住一線管理者、激發(fā)他們的工作意愿和能力等發(fā)揮了積極的作用，同時也促進(jìn)了公司的發(fā)展。

　　全業(yè)務(wù)競爭時代的來臨，增加了A公司KPI的精細(xì)化趨勢，它就像一根行動的“指揮棒”，指揮著一線管理者一方面忙于新市場的開拓，另一方面，要竭盡全力去維系老客戶，提升存量市場的保有水平。因此，這根指揮棒的威力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了激發(fā)一線管理者潛能的范圍，反而讓他們感覺到了KPI的沉重和艱難。公司一線管理者常常抱怨“工作越來越難做，工作越來越細(xì)，要求越來越高”，這樣，也就不可避免地導(dǎo)致專為KPI而工作的局面，甚至出現(xiàn)作假的KPI.由此可見，基于KPI考核的價值衡量機(jī)制對一線管理者的激勵效果受到了一定的抑制。

　　2.構(gòu)建“H”型職業(yè)生涯通道

　　“H”型職業(yè)生涯通道又稱雙階梯職業(yè)生涯路徑，于20世紀(jì)50年代中期首先在美國一些企業(yè)實施。它為員工設(shè)計了兩條平行和平等的職業(yè)發(fā)展通道，即管理階梯和技術(shù)階梯。A公司正是堅持“以人為本”的管理理念，創(chuàng)建了管理與技術(shù)序列并存的“H”型職業(yè)生涯通道。A公司這種面向所有員工的激勵措施，對于一線管理者而言，其積極作用在于鼓勵一線管理者根據(jù)自己的興趣和能力特長，選擇適合自己的晉升通道，從而有助于他們突破職業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得更為廣闊的發(fā)展空間。

　　但是，考慮到A公司一線管理者的角色特征，要使他們真正利用“H”型通道來發(fā)展自己，存在一定的難度。因為，為保持員工競爭和發(fā)展的公平性，公司制定了嚴(yán)格的職位晉升管理辦法，職位晉升通道的各個級別對申請者的資質(zhì)、能力和過往業(yè)績等都有相應(yīng)的要求，而且每一次晉升也會受到名額的限制。這對于年輕的、資質(zhì)較為薄弱且群體人數(shù)較多的一線管理者而言，并不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

　　3.來自上級的人文關(guān)懷

　　人文關(guān)懷關(guān)注人的生存與發(fā)展，其核心包括肯定人性和人的價值，尊重人的理性思考，關(guān)懷人的精神生活等。A公司在一線管理者的激勵體系中，始終堅持人文關(guān)懷的主題，尊重一線管理者的主體地位和個性差異，關(guān)注他們豐富多樣的個體需求，從而激發(fā)他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性。對一線管理者的關(guān)懷輻射到了工作、生活、學(xué)習(xí)、家庭等方方面面。在他們承受競爭壓力和繁重任務(wù)的時候，公司和管理者的人文關(guān)懷，無疑是他們堅持和進(jìn)取的推動力。

　　上級對一線管理者的人文關(guān)懷，通過各種形式體現(xiàn)，比如放權(quán)給一線管理者組建員工興趣小組、社團(tuán)組織并舉辦各類文化活動。一線管理者利用獲得的權(quán)限和資金支持，來激發(fā)他們的下屬，獲得下屬更多的工作投入和更大的工作業(yè)績，也是提高一線管理者自我效能感的途徑。來自上級的人文關(guān)懷注重體現(xiàn)“親情”、“大家庭”、“一家人”等概念，藉此來收獲一線管理者的歸屬感和主人翁意識。

　　但是，隨著績效考核和職位晉升雙重壓力的加劇，來自上級的人文關(guān)懷似乎并不像以前那樣得到一線管理者強(qiáng)烈的感知和感激，他們在接受人文關(guān)懷的同時，對工作任務(wù)、工作付出和工作回報表現(xiàn)得更加理性和嚴(yán)肅，人文關(guān)懷的激勵作用和回報效果有逐步弱化的趨勢。

　　三、提升激勵效用的建議

　　1.創(chuàng)新績效考核模式

　　首先是績效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。績效考核導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變是提升其激勵效果的重要部分。KPI考核的本質(zhì)是為了促進(jìn)績效的提升，而不是設(shè)置過高的門檻來向員工施壓。為了扭轉(zhuǎn)為KPI而戰(zhàn)的局面，績效考核導(dǎo)向要與市場發(fā)展規(guī)律相吻合，可以適度超前但不可違背市場經(jīng)濟(jì)原則。例如，在市場經(jīng)營中，是以“新增市場份額”為主，還是以“存量保有”“用戶質(zhì)量”為主?在一定程度上，既要新增又要保有是很難實現(xiàn)的。所以，導(dǎo)向要明確，要隨著市場發(fā)展動態(tài)調(diào)整，為一線管理者構(gòu)建明確的輕、重、緩、急的績效導(dǎo)向模式。

　　其次，KPI指標(biāo)的設(shè)定和分解的科學(xué)化。組織行為學(xué)的期望理論指出，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西;(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;(3)只要努力工作就能提高他們的績效。A公司在(1)(2)方面基本上把握到位，但是，在(3)上的欠缺是比較明顯的。如前文所述，A公司的一線管理者之所以感覺KPI的沉重與艱難，其主要原因在于有些指標(biāo)不是他們拼命努力工作就能實現(xiàn)的，所以，才會表現(xiàn)出失敗、無奈或者KPI作假的行為。

　　所謂“跳一跳摘桃子”，即通過努力可以達(dá)到的目的。對于一線管理者的激勵同樣如此。A公司需要反思，一線管理者現(xiàn)有的能力素質(zhì)有多高?是否符合崗位的能力要求?他們現(xiàn)有的KPI指標(biāo)是否是他們經(jīng)過努力所能夠達(dá)到的水平?如何準(zhǔn)確把握好一線管理者的能力與崗位的匹配、崗位能力與KPI設(shè)定的匹配?