績效工資是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分，是一種隨工作績效變動的工資�？冃ЧべY一般通過激勵和選擇兩種方式對員工行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響組織的運(yùn)作效率。當(dāng)實(shí)施一項(xiàng)績效工資計(jì)劃時，如果組織績效得到提升，可能其中既有激勵效應(yīng)帶來的結(jié)果，也有選擇效應(yīng)導(dǎo)致的結(jié)果。相對于固定工資，績效工資能夠通過選擇效應(yīng)和激勵效應(yīng)達(dá)成顯著更高的生產(chǎn)率。通常人們更多關(guān)注和研究績效工資的激勵效應(yīng)，本文根據(jù)已有的文獻(xiàn)對績效工資的選擇效應(yīng)做一些分析。
一、績效工資的選擇效應(yīng)
績效工資的“選擇效應(yīng)”指績效工資釋放出的信息對不同個體特征的員工有不同的影響，使員工具有不同的態(tài)度，選擇不同的行為，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。績效工資選擇效應(yīng)的重要表現(xiàn)之一是：它通過吸引、選擇和淘汰過程影響著員工隊(duì)伍構(gòu)成。因?yàn)榭冃ЧべY體系可以發(fā)揮信息傳導(dǎo)的作用，向現(xiàn)有員工和潛在的加盟者傳達(dá)組織的價(jià)值觀，這將吸引認(rèn)同者留在和加入組織，暗示不認(rèn)同者主動流出。比如，高強(qiáng)度績效工資可能吸引高績效者留任和加入，而低績效者可能選擇主動流出。
績效工資可能使員工更加關(guān)注能夠得到績效獎勵的角色行為，忽視得不到獎勵的角色行為和角色外行為�？冃ЧべY可能使員工更多關(guān)注常規(guī)行為，而非創(chuàng)新行為。 績效工資可能更加有助于產(chǎn)出數(shù)量提高，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量。績效工資的選擇效應(yīng)并不僅僅表現(xiàn)在可以影響員工在組織中的去留，也并非全都表現(xiàn)為組織所期待的正面效應(yīng)。在績效工資情境下，組織中的員工除了可能因績效工資所傳遞的信息做去或留的選擇外，他們還可能做出其它的選擇。
1.更多關(guān)注能夠得到績效獎勵的角色行為，忽視其它得不到獎勵的行為。通常，在績效工資體系之下，能夠得到獎勵的行為是那些包含在績效考核指標(biāo)體系中的行為，而被忽視的通常是那些不在考核指標(biāo)體系之內(nèi)行為，如未納入考核體系的角色內(nèi)行為和角色外行為，像主動的幫助行為、合作行為等。在組織清晰地界定了哪些行為和產(chǎn)出能夠獲得報(bào)酬的情形下，員工必然會更多關(guān)注那些能夠明確獲得回報(bào)的行為和產(chǎn)出，因?yàn)槿藗兎堑荒芤蚪巧庑袨榈玫綀?bào)酬，而且會減少他們從事可以獲得報(bào)酬的角色行為的精力�？冃ЧべY強(qiáng)度越高，組織中的個體會越少表現(xiàn)出有益于組織和工作卻得不到獎勵的行為。然而研究表明，當(dāng)員工與組織的價(jià)值觀契合度水平高時，績效工資對角色外行為的負(fù)向作用就消失了，更多表現(xiàn)出的是積極正面的影響作用。
2.更多關(guān)注常規(guī)行為，而非創(chuàng)新行為。在嚴(yán)密的績效工資體系之下，員工更傾向于選擇流程化程度高的常規(guī)工作，唯有如此才能確�？冃降木S持和提升是可以控制的，從而確保獲得穩(wěn)定的薪酬回報(bào)。在此情景下，那些績效可控性程度低的工作任務(wù)的績效可能因此降低，比如一些需要創(chuàng)新和改革的工作任務(wù)，由于其最終結(jié)果難以準(zhǔn)確預(yù)測和把握，員工往往不愿意過多投入時間和精力，使得需要不斷創(chuàng)新以提升長遠(yuǎn)績效的工作受到影響。
3.更加專注于提高產(chǎn)出數(shù)量，而非改善和保障產(chǎn)出質(zhì)量。一項(xiàng)研究報(bào)告指出，經(jīng)濟(jì)獎勵與產(chǎn)出數(shù)量間的平均相關(guān)系數(shù)為0.32，而與產(chǎn)出質(zhì)量之間缺乏可靠的聯(lián)系。Marsden等曾對一家名為“收入數(shù)據(jù)服務(wù)中心”的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一項(xiàng)重要調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表明，在績效工資是否能“導(dǎo)致工作質(zhì)量的改善”上，無論管理者還是員工，持否定看法的都達(dá)到80%以上。
二、不同形式績效工資的選擇效應(yīng)
績效工資的具體形式有多種，針對個人的績效工資形式有績效加薪、個人津貼、個人傭金等，針對集體的績效工資形式有小組獎勵、利潤分享、收益分享、股權(quán)計(jì)劃等。個人績效工資和集體績效工資各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，各自產(chǎn)生的選擇效應(yīng)也是不同的。
在競爭激烈的組織環(huán)境中，在工作任務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)的行業(yè)中，員工偏好個人績效工資，尤其那些績效突出的員工這種偏好更為強(qiáng)烈。然而，當(dāng)工作任務(wù)彼此依賴程度高時，個人績效工資可能帶來合作的缺失。一些知名學(xué)者批評個人績效激勵計(jì)劃缺乏效率，引發(fā)抱怨，降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害團(tuán)隊(duì)合作。實(shí)驗(yàn)和實(shí)地研究的結(jié)果都表明，提供個人獎勵會抑制個體對他人做出有利的行為。整體而言，個人績效工資有利于留住高績效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低績效者和新員工的主動離職可能較高。
為避免因過度競爭而產(chǎn)生的問題，一些績效工資項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)獎勵集體而不是個人。集體績效工資一定程度上可以吸引具有合作觀念的人加入，強(qiáng)化員工之間的合作。Bamberger等通過實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，相對于公平分配規(guī)則，均等分配規(guī)則與更多的幫助行為相關(guān)。但集體績效工資有弱化激勵效果的缺點(diǎn)，容易引發(fā)搭便車行為，可能引發(fā)績效優(yōu)異者選擇能夠給他們帶來相應(yīng)回報(bào)的其它組織，而績效平平者和自我效能感低者則更愿意選擇留在這樣的組織中。
采用個人和集體績效工資的組合模式，可以使兩種績效工資的優(yōu)點(diǎn)相互強(qiáng)化，同時減少其負(fù)面選擇效應(yīng)的發(fā)生。比如，林肯電器公司盡管非常強(qiáng)調(diào)個人獎勵，但同時它也將公司25%的年度獎金按照管理者對員工合作性的評級予以分配，績效工資的組合模式確保了該公司績效工資計(jì)劃長期良性的運(yùn)作。
三、績效工資選擇效應(yīng)帶來的管理啟示
企業(yè)建立績效工資系統(tǒng)的主要目的在于提升績效，但實(shí)踐中績效工資選擇效應(yīng)所衍生的負(fù)面結(jié)果表明，績效工資可能并不能如組織管理者所愿修復(fù)存在的績效問題，反而導(dǎo)致合作困難，創(chuàng)新受阻，人員逆淘汰等問題。那么績效工資管理的實(shí)踐者該如何作為才能最大化績效工資的正面效應(yīng)呢?筆者認(rèn)為以下方面值得關(guān)注。
1.應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際謹(jǐn)慎適度地使用績效工資激勵員工。Pfeffer和Sutton認(rèn)為，工資激勵最大的問題是被過度使用，這樣招致的結(jié)果是耗費(fèi)了大量組織資源，卻使所有人都不滿意。由于績效工資具有選擇效應(yīng)的特點(diǎn)，當(dāng)績效工資措施被過度使用時，一方面可能激發(fā)出各種積極效應(yīng)，如個人工作績效提升動機(jī)增強(qiáng)，競爭意識增強(qiáng)，企業(yè)更具活力，短期績效提升速度明顯。但如果激勵過度，也可能出現(xiàn)諸如惡性競爭加劇，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作績效等負(fù)面消極后果�？冃ЧべY的強(qiáng)度越大，正面效應(yīng)可能越大，與此同時負(fù)面效應(yīng)也可能越發(fā)凸顯，因此無論個人績效工資計(jì)劃還是集體績效工資計(jì)劃，把握好運(yùn)用的度是一個關(guān)鍵點(diǎn)。