管理是一個互動增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團(tuán)隊的績效。實(shí)際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

　　看看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術(shù)員性質(zhì)的工作?很多經(jīng)理都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之 前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領(lǐng)域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應(yīng)的管理崗位，希望通過他 們帶動整個團(tuán)隊業(yè)績提升。

　　但是，經(jīng)理人被提拔之后，企業(yè)沒有提供良好的培訓(xùn)，沒有教會他們?nèi)绾巫龉芾碚�，如何從業(yè)務(wù)高手轉(zhuǎn)型為管理高手，企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發(fā)展。于是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個事實(shí)，這個事實(shí)是“經(jīng)理的價值不在于自己做了什么，而在于帶動團(tuán)隊做了什么，達(dá)成了哪些目標(biāo)”。

　　第一，當(dāng)經(jīng)理還是一個崗位員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經(jīng)理之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，企業(yè)不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊做了什么。

　　經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長，而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理 解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效調(diào)動員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結(jié)合起來。在組織大目標(biāo)的引領(lǐng)下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實(shí)現(xiàn) 自己的價值。

　　第二，績效管理的定位決定了績效考核指標(biāo)的操作模式。所以明晰績效管理的定位是相當(dāng)重要的，這是理念的認(rèn)同過程，也是把績效與戰(zhàn)略、公司運(yùn)營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必須在操作指標(biāo)設(shè)定之前首先做這個工作。

　　第三，這個工作想要做好，有三堂培訓(xùn)課必不可少，分別是：

　　目標(biāo)管理培訓(xùn)、平衡計分卡培訓(xùn)、績效管理理論與實(shí)務(wù)培訓(xùn)。